Колеги, предоставям на вниманието ви една статия за търсенето и предлагането на ИТ персонал у нас, където от другата гледна точка (на търсещия) са разгледани въпросите, който обсъждахме в Трявна. Включително позициите извън София.
Ето и статията:
За търсенето и предлагането на работа в IT сферата у нас,
публикувана в WebDev Magazine Bulgaria
четвъртък, август 19, 2004
петък, август 13, 2004
Интегриране на управлението на човешките ресурси в бизнес стратегията на компанията
Публикувана във в-к "Дневник" на 22.07.2004 г.
Христо Стоянов,
директор “Човешки ресурси”, “Фикосота” ООД
Весела Симеонова,
специалист “Човешки ресурси”, "Фикосота" ООД
членове на БАУРЧР
“Фикосота” ООД е частна българска компания, основана през 1990 г., сега - част от “Фикосота холдинг”. В момента компанията е най-големият производител на бяла техника и отоплителни уреди в Източна Европа, на четвърто място сред производителите на маслени отоплителни радиатори и сред първите 10 по производство на електрически бойлери за битови нужди в Европа. Благодарение на своите над 590 високо мотивирани и професионално подготвени сътрудници компанията е най-бързо развиващата се в отрасъла. Със своите уреди “Фикосота” ООД дава комфорт на потребители в 36 държави на 4 континента - Европа, Азия, Африка и Австралия.
“Фикосота” ООД е изключителен представител за България на продуктите на световните марки Delonghi, Kenwood, Climaveneta и Jet Air. Компанията е сертифицирана по система за управление на качеството ISO 9001 - 2000.
През 2002 г. ръководството на компанията решава управлението на човешките ресурси да премине от функционално към стратегическо и начертава няколко основни промени. Първо, създаване на организационно звено по управление и развитие на човешките ресурси. Второ, интегриране на фирмената политика по управление и развитие на човешките ресурси в бизнес стратегията на компанията с цел хармонизиране на личните цели на всеки ангажиран в компанията сътрудник с общите й бизнес потребности и развитие на корпоративния дух. Определя въвличането на мениджмънта в практиките по управление и развитие на човешките ресурси като главна задача на дирекция “Човешки ресурси”. Следващ приоритет на дирекцията е методологическа поддръжка на ръководството чрез разработване и развитие на процедури и правила по набор, подбор, оценка на изпълнението, обучение и развитие, мотивация и задържане на персонала с акцент върху подбора и развитието. Не на последно място остава комуникативната роля на дирекция “Човешки ресурси” за оптимизиране на вътрешнофирмената комуникация.
Мениджърът човешки ресурси като стратегически партньор
Една от стъпките към усъвършенстване на ролята на нашата дирекция беше проведеното проучване сред управленския състав за оценка на ролята на мениджъра човешки ресурси - “стратегически партньор”, “административен експерт”, “агент на промяната” и “защитник на интересите на персонала” по въпросника на Улрих и Конър. Резултатите бяха ефективно използвани при планиране и извършване на процесите по управление на човешките ресурси и основно по засилване на дейността като стратегически партньор.
Друг важен момент беше осъзнатата необходимост от повишаване на нашата ефективност и отговорност и нивото на професионалната ни подготовка. В това отношение имаме подкрепата на ръководството на компанията. Практически израз е членството ни в Българската асоциация за управление и развитие на човешките ресурси, участие във форуми, конференции, тренинги и обучения, поддържане и развиване на отлична комуникационна мрежа с колеги, обучаващи и консултантски компании от региона, страната и чужбина, участие в проучвания за различните направления на управление и развитие на човешките ресурси. Бяха преразгледани, усъвършенствани и създадени нови фирмени процедури и правила по управление и развитие на човешките ресурси с цел ефективност на процесите, както и повишаване способността на организацията за промяна и развитие на корпоративен дух.
Усъвършенстване на средния управленски състав
Приоритетна задача пред дирекцията беше интегрирането на ключовите мениджъри в дейностите, свързани с персонала, тъй като именно те са филтърът, през който преминават всички инициативи в тази област. Голяма част от тях имат познания по управление на човешките ресурси и осъществяват ефективни комуникации с нашата дирекция. Отчитайки, че всички са стигнали до това ниво в йерархията на база техническа компетентност и управленски умения, усилията на дирекцията бяха насочени към разясняване, обучение и напасване на управленските умения на линейните мениджъри към стратегията по управление и развитие на човешките ресурси. За сравнително кратко време преките ръководители се убедиха в ефективността и приложимостта на процедурите и практиките в тази област. По правило преките ръководители са ангажирани с изпълнение най-вече на оперативни задачи, при които се цени икономията на финанси и ресурси, докато дейността по управление на човешките ресурси изисква постоянна работа за по-продължително време. Поради тази причина съществува опасност част от средния мениджмънт да изпълнява спуснатите отгоре задачи, свързани с персонала, допускайки редица грешки, които деформират крайния резултат и изкривяват смисъла на дейностите. Всичко това носи негативи на дейността по управление и развитие на човешките ресурси. Ключ към разрешаването на подобен проблем е целенасоченото дългосрочно обучение на линейните мениджъри в специфични знания и умения по прилагане на фирмената политика в тази сфера. Като резултатни можем да посочим обученията в производствената дивизия за оптимизиране ръководните умения на линейните мениджъри, в търговската дивизия - умения за успешни продажби, търговски преговори и междукултурни различия, както и стартиралото обучение на мениджъри по програмата на Open University. Практиката показва, че ефективно е началното обучение да бъде бюджетирано централно, а поддържащите обучения могат да се бюджетират във функционалните звена.
Мениджърският състав има опит и самостоятелна практика по набор и подбор на персонал преди създаването на дирекция “Човешки ресурси”. На тази основа за кратко време постигнахме усъвършенстване на знанията и уменията им в това направление. Разширен беше начина на набор на кандидати с използване на лицензирани трудови борси, централни медии, интернет, вътрешен подбор. Техниките, които използваме при подбора са анализ на длъжността, ситуационно интервю и специализирани тестове за всяко конкретно работно място. Чрез тях се постига максимално предвиждане на професионалните и лични качества, нужни на компанията. Преимуществено прилагаме компетентностен подход, като при подбора на технически специалисти превес има образователната квалификация. Осигурено е много активно участие на мениджърския състав в развитието на процедурите и правилата по набор и подбор. Определянето на подбора като приоритет осигури подходящи сътрудници при попълването на вакантните позиции в хода на извършената промяна в организационната структура на компанията.
Оптимизиране на вътрешнофирмената комуникация
В тази насока усилията ни са насочени основно към подобряване на комуникационните умения в ежедневната практика. Голяма част от конфликтните ситуации, които изискват допълнителен разход на ресурси за разрешаване, могат да бъдат избегнати чрез оптимизиране на комуникационните канали в обемна организация, каквато е “Фикосота” ООД. По този повод въведохме процедура за разписване на функционалните връзки между структурните звена на принципа “вътрешен клиент - вътрешен доставчик”. Добра комуникация има, когато по-голяма част от информацията, предавана от едната страна, се възприема от другата. А ефективна комуникация се осъществява, когато първата страна разбира това, което втората страна е възприела. Отговорността, с която линейните мениджъри работят в това направление, дава основание да считаме, че ще постигнем преодоляване на комуникационните бариери, скъсяване на комуникационната верига и използване в по-голяма степен на обратната връзка като управленски инструмент.
За краткия срок от стартирането на функцията управление и развитие на човешките ресурси в компанията сме положили успешни основи за интегрирането й в успешния общ мениджмънт. Целта ни е с активната подкрепа на ръководството да изградим специфична система за управление на персонала, която да гарантира дългосрочната жизненост на компанията чрез уникално конкурентно предимство - формиран човешки капитал, свързан с общите бизнес потребности и цели на “Фикосота” ООД.
Христо Стоянов,
директор “Човешки ресурси”, “Фикосота” ООД
Весела Симеонова,
специалист “Човешки ресурси”, "Фикосота" ООД
членове на БАУРЧР
“Фикосота” ООД е частна българска компания, основана през 1990 г., сега - част от “Фикосота холдинг”. В момента компанията е най-големият производител на бяла техника и отоплителни уреди в Източна Европа, на четвърто място сред производителите на маслени отоплителни радиатори и сред първите 10 по производство на електрически бойлери за битови нужди в Европа. Благодарение на своите над 590 високо мотивирани и професионално подготвени сътрудници компанията е най-бързо развиващата се в отрасъла. Със своите уреди “Фикосота” ООД дава комфорт на потребители в 36 държави на 4 континента - Европа, Азия, Африка и Австралия.
“Фикосота” ООД е изключителен представител за България на продуктите на световните марки Delonghi, Kenwood, Climaveneta и Jet Air. Компанията е сертифицирана по система за управление на качеството ISO 9001 - 2000.
През 2002 г. ръководството на компанията решава управлението на човешките ресурси да премине от функционално към стратегическо и начертава няколко основни промени. Първо, създаване на организационно звено по управление и развитие на човешките ресурси. Второ, интегриране на фирмената политика по управление и развитие на човешките ресурси в бизнес стратегията на компанията с цел хармонизиране на личните цели на всеки ангажиран в компанията сътрудник с общите й бизнес потребности и развитие на корпоративния дух. Определя въвличането на мениджмънта в практиките по управление и развитие на човешките ресурси като главна задача на дирекция “Човешки ресурси”. Следващ приоритет на дирекцията е методологическа поддръжка на ръководството чрез разработване и развитие на процедури и правила по набор, подбор, оценка на изпълнението, обучение и развитие, мотивация и задържане на персонала с акцент върху подбора и развитието. Не на последно място остава комуникативната роля на дирекция “Човешки ресурси” за оптимизиране на вътрешнофирмената комуникация.
Мениджърът човешки ресурси като стратегически партньор
Една от стъпките към усъвършенстване на ролята на нашата дирекция беше проведеното проучване сред управленския състав за оценка на ролята на мениджъра човешки ресурси - “стратегически партньор”, “административен експерт”, “агент на промяната” и “защитник на интересите на персонала” по въпросника на Улрих и Конър. Резултатите бяха ефективно използвани при планиране и извършване на процесите по управление на човешките ресурси и основно по засилване на дейността като стратегически партньор.
Друг важен момент беше осъзнатата необходимост от повишаване на нашата ефективност и отговорност и нивото на професионалната ни подготовка. В това отношение имаме подкрепата на ръководството на компанията. Практически израз е членството ни в Българската асоциация за управление и развитие на човешките ресурси, участие във форуми, конференции, тренинги и обучения, поддържане и развиване на отлична комуникационна мрежа с колеги, обучаващи и консултантски компании от региона, страната и чужбина, участие в проучвания за различните направления на управление и развитие на човешките ресурси. Бяха преразгледани, усъвършенствани и създадени нови фирмени процедури и правила по управление и развитие на човешките ресурси с цел ефективност на процесите, както и повишаване способността на организацията за промяна и развитие на корпоративен дух.
Усъвършенстване на средния управленски състав
Приоритетна задача пред дирекцията беше интегрирането на ключовите мениджъри в дейностите, свързани с персонала, тъй като именно те са филтърът, през който преминават всички инициативи в тази област. Голяма част от тях имат познания по управление на човешките ресурси и осъществяват ефективни комуникации с нашата дирекция. Отчитайки, че всички са стигнали до това ниво в йерархията на база техническа компетентност и управленски умения, усилията на дирекцията бяха насочени към разясняване, обучение и напасване на управленските умения на линейните мениджъри към стратегията по управление и развитие на човешките ресурси. За сравнително кратко време преките ръководители се убедиха в ефективността и приложимостта на процедурите и практиките в тази област. По правило преките ръководители са ангажирани с изпълнение най-вече на оперативни задачи, при които се цени икономията на финанси и ресурси, докато дейността по управление на човешките ресурси изисква постоянна работа за по-продължително време. Поради тази причина съществува опасност част от средния мениджмънт да изпълнява спуснатите отгоре задачи, свързани с персонала, допускайки редица грешки, които деформират крайния резултат и изкривяват смисъла на дейностите. Всичко това носи негативи на дейността по управление и развитие на човешките ресурси. Ключ към разрешаването на подобен проблем е целенасоченото дългосрочно обучение на линейните мениджъри в специфични знания и умения по прилагане на фирмената политика в тази сфера. Като резултатни можем да посочим обученията в производствената дивизия за оптимизиране ръководните умения на линейните мениджъри, в търговската дивизия - умения за успешни продажби, търговски преговори и междукултурни различия, както и стартиралото обучение на мениджъри по програмата на Open University. Практиката показва, че ефективно е началното обучение да бъде бюджетирано централно, а поддържащите обучения могат да се бюджетират във функционалните звена.
Мениджърският състав има опит и самостоятелна практика по набор и подбор на персонал преди създаването на дирекция “Човешки ресурси”. На тази основа за кратко време постигнахме усъвършенстване на знанията и уменията им в това направление. Разширен беше начина на набор на кандидати с използване на лицензирани трудови борси, централни медии, интернет, вътрешен подбор. Техниките, които използваме при подбора са анализ на длъжността, ситуационно интервю и специализирани тестове за всяко конкретно работно място. Чрез тях се постига максимално предвиждане на професионалните и лични качества, нужни на компанията. Преимуществено прилагаме компетентностен подход, като при подбора на технически специалисти превес има образователната квалификация. Осигурено е много активно участие на мениджърския състав в развитието на процедурите и правилата по набор и подбор. Определянето на подбора като приоритет осигури подходящи сътрудници при попълването на вакантните позиции в хода на извършената промяна в организационната структура на компанията.
Оптимизиране на вътрешнофирмената комуникация
В тази насока усилията ни са насочени основно към подобряване на комуникационните умения в ежедневната практика. Голяма част от конфликтните ситуации, които изискват допълнителен разход на ресурси за разрешаване, могат да бъдат избегнати чрез оптимизиране на комуникационните канали в обемна организация, каквато е “Фикосота” ООД. По този повод въведохме процедура за разписване на функционалните връзки между структурните звена на принципа “вътрешен клиент - вътрешен доставчик”. Добра комуникация има, когато по-голяма част от информацията, предавана от едната страна, се възприема от другата. А ефективна комуникация се осъществява, когато първата страна разбира това, което втората страна е възприела. Отговорността, с която линейните мениджъри работят в това направление, дава основание да считаме, че ще постигнем преодоляване на комуникационните бариери, скъсяване на комуникационната верига и използване в по-голяма степен на обратната връзка като управленски инструмент.
За краткия срок от стартирането на функцията управление и развитие на човешките ресурси в компанията сме положили успешни основи за интегрирането й в успешния общ мениджмънт. Целта ни е с активната подкрепа на ръководството да изградим специфична система за управление на персонала, която да гарантира дългосрочната жизненост на компанията чрез уникално конкурентно предимство - формиран човешки капитал, свързан с общите бизнес потребности и цели на “Фикосота” ООД.
сряда, август 11, 2004
петък, юли 23, 2004
Материалите от Трявна - Сесия №4: "Планиране на успеха на персонала"
Сесия №4: "Планиране на успеха на персонала"
Водещ: Миглена Узунова, МобилТел EАД
Мотото на HR-екипа на “Мобилтел” ЕАД е: "Ние успяваме с хоратa!". Ето защо основен приоритет за фирмата е нашите служителите да са щастливи и доволни, че работят за нас, което от своя страна гарантира, че и нашите клиенти ще бъдат щастливи и доволни.
Какво кара служителите да се чувстват щастливи и доволни?:
- работата - да е интересна
- колегите - да са ентусиазирани и да споделят опита си
- шефът - да е лидер, да признава постиженията
- работодателят - да е коректен
- да има възможност за обучение, за развитие, за кариера
- заплатата и пакетът със социалните придобивки
- и др.
Всички тези и други фактори са в основата на създаването на лоялно отношение към работодателя и гарантират дългосрочна професионална ангажираност от страна на служителя. Лоялността към компанията трябва да за почне да се изгражда от самото постъпване.
Всеки работодател избира своята политика за мотивация и задържане на персонала според стратегическите си приоритети. За нашата компания е важно служителят да подпише "психологически договор" с нас още с встъпването си в длъжност. Това постигаме с редица инициативи/ програми, които работят добре в нашата корпоративна среда.
5 са основните стъпки, които в комбинация с редовното обучение, безспорен друг приоритет за компанията ни, трасират пътя на успеха за най-добрите ни служители.
Планирането на успеха на персонала започва още “на входа” на компанията. Още при селекцията на документи преценката трябва да бъде с една стъпка напред, т.е. кандидатът трябва да отговаря на конкретните условия за позицията, но и да се прецени, дали има потенциал за по-нататъшно развитие в структурата на компанията, а именно:
- подходящо образование/ знания,
- подходящи лични качества и умения - амбиция за развитие, екипност, инициативност, новаторство, управленски потенциал и др.
Освен планиране на обучението, необходимо за настоящата му работа, планирането на успеха на персонала трябва да включва и обучение, необходимо за евентуалното издигане на служителя в йерархията.
Удачно ли е да се инвестира в обучението на мениджърите, след като винаги има риск те да си тръгнат и инвестицията да се окаже загубена?
Да, и е необходимо!
Как се измерва успеха?
1. Проучване на мнението на персонала.
2. Политики за задържане на персонала.
5 стъпки (програми) за успешно развитие на кариерата на персонала/ HR политики за задържане на персонала:
1. Ориентация за новопостъпили
- Смисълът е в приобщаването на служителите към компанията от Ден Първи, за да се гарантира здрава и дългосрочна връзка на лоялност и ангажираност между служителя и работодателя.
- Съдържанието е запознаване с историята на компанията, структурата на организацията, мениджмънта, процесите и процедурите, социалната политика, възможностите за развитие и обучение, вътрешната политика като цяло.
Какво показва практиката: Освен едно или няколкодневни въвеждащи обучения по групи на новопостъпилите служители (включително и извън фирмата), част от големите фирми имат добре развита вътрешна мрежа, която се съдържа информацията, необходима за въвеждането на новите служители. В други фирми тази вътрешна мрежа се "замества" от напечатани Наръчници на служителя, които могат да бъдат намерени във всеки отдел на компанията. Във фирми като "Софийска вода" при въвеждащите обучения се набляга на комуникативните умения и работата с клиентите. Освен тях се организират и текущи програми за задържане на служителите и запознаване с корпоративната култура.
2. Програма за адаптация на новопостъпили
- Целта на програмата е да покаже и създаде професионална обвързаност, да се адресират проблеми от професионален/ функционален характер, както и междуличностни.
- Връзката старши/ младши служител е сред най-добрите практики за споделяне на знания в рамките на една организация, за създаване на екипност.
В някои фирми е въведена практиката на "Наставничество", което освен ползите са новопостъпващия служител, мотивира и самия наставник.
3. Вътрешни трансфери и повишения
- Компанията има създадена, утвърдена и добре работеща система за вътрешен подбор (Интранет обяви за работа). Голям процент от назначенията на експертно ниво са практически повишения на служители на компанията.
Програми за мениджърския екип:
4. Месечни/ тримесечни информационни срещи на мениджърите
- На тези срещи се споделят корпоративните ценности между топ мениджмънта и линейните мениджъри, обменя се управленски и професионален опит, коментират се текущи проблеми, казуси, проекти, анализират се резултати.
5. Програма за развитие на мениджмънта
- Целта е да се идентифицира ключовия персонал в компанията и да се развият и/ или доразвият управленски качества и професионални знания, които ще допринесат за отличната подготовка на този персонал за заемане на по-високи позиции в йерархията на компанията.
Обобщение:
1. Когато една компания е успешна - успешни са и нейните служители.
2. Щастливи служители - щастливи клиенти - щастлив мениджмънт.
3. Подходящият човек на подходящото място.
4. Доразвиване на умения - потенциално съществуващи и вече развити.
5. Допълнителни програми и инициативи за мотивация на всеки служител.
Водещ: Миглена Узунова, МобилТел EАД
Мотото на HR-екипа на “Мобилтел” ЕАД е: "Ние успяваме с хоратa!". Ето защо основен приоритет за фирмата е нашите служителите да са щастливи и доволни, че работят за нас, което от своя страна гарантира, че и нашите клиенти ще бъдат щастливи и доволни.
Какво кара служителите да се чувстват щастливи и доволни?:
- работата - да е интересна
- колегите - да са ентусиазирани и да споделят опита си
- шефът - да е лидер, да признава постиженията
- работодателят - да е коректен
- да има възможност за обучение, за развитие, за кариера
- заплатата и пакетът със социалните придобивки
- и др.
Всички тези и други фактори са в основата на създаването на лоялно отношение към работодателя и гарантират дългосрочна професионална ангажираност от страна на служителя. Лоялността към компанията трябва да за почне да се изгражда от самото постъпване.
Всеки работодател избира своята политика за мотивация и задържане на персонала според стратегическите си приоритети. За нашата компания е важно служителят да подпише "психологически договор" с нас още с встъпването си в длъжност. Това постигаме с редица инициативи/ програми, които работят добре в нашата корпоративна среда.
5 са основните стъпки, които в комбинация с редовното обучение, безспорен друг приоритет за компанията ни, трасират пътя на успеха за най-добрите ни служители.
Планирането на успеха на персонала започва още “на входа” на компанията. Още при селекцията на документи преценката трябва да бъде с една стъпка напред, т.е. кандидатът трябва да отговаря на конкретните условия за позицията, но и да се прецени, дали има потенциал за по-нататъшно развитие в структурата на компанията, а именно:
- подходящо образование/ знания,
- подходящи лични качества и умения - амбиция за развитие, екипност, инициативност, новаторство, управленски потенциал и др.
Освен планиране на обучението, необходимо за настоящата му работа, планирането на успеха на персонала трябва да включва и обучение, необходимо за евентуалното издигане на служителя в йерархията.
Удачно ли е да се инвестира в обучението на мениджърите, след като винаги има риск те да си тръгнат и инвестицията да се окаже загубена?
Да, и е необходимо!
Как се измерва успеха?
1. Проучване на мнението на персонала.
2. Политики за задържане на персонала.
5 стъпки (програми) за успешно развитие на кариерата на персонала/ HR политики за задържане на персонала:
1. Ориентация за новопостъпили
- Смисълът е в приобщаването на служителите към компанията от Ден Първи, за да се гарантира здрава и дългосрочна връзка на лоялност и ангажираност между служителя и работодателя.
- Съдържанието е запознаване с историята на компанията, структурата на организацията, мениджмънта, процесите и процедурите, социалната политика, възможностите за развитие и обучение, вътрешната политика като цяло.
Какво показва практиката: Освен едно или няколкодневни въвеждащи обучения по групи на новопостъпилите служители (включително и извън фирмата), част от големите фирми имат добре развита вътрешна мрежа, която се съдържа информацията, необходима за въвеждането на новите служители. В други фирми тази вътрешна мрежа се "замества" от напечатани Наръчници на служителя, които могат да бъдат намерени във всеки отдел на компанията. Във фирми като "Софийска вода" при въвеждащите обучения се набляга на комуникативните умения и работата с клиентите. Освен тях се организират и текущи програми за задържане на служителите и запознаване с корпоративната култура.
2. Програма за адаптация на новопостъпили
- Целта на програмата е да покаже и създаде професионална обвързаност, да се адресират проблеми от професионален/ функционален характер, както и междуличностни.
- Връзката старши/ младши служител е сред най-добрите практики за споделяне на знания в рамките на една организация, за създаване на екипност.
В някои фирми е въведена практиката на "Наставничество", което освен ползите са новопостъпващия служител, мотивира и самия наставник.
3. Вътрешни трансфери и повишения
- Компанията има създадена, утвърдена и добре работеща система за вътрешен подбор (Интранет обяви за работа). Голям процент от назначенията на експертно ниво са практически повишения на служители на компанията.
Програми за мениджърския екип:
4. Месечни/ тримесечни информационни срещи на мениджърите
- На тези срещи се споделят корпоративните ценности между топ мениджмънта и линейните мениджъри, обменя се управленски и професионален опит, коментират се текущи проблеми, казуси, проекти, анализират се резултати.
5. Програма за развитие на мениджмънта
- Целта е да се идентифицира ключовия персонал в компанията и да се развият и/ или доразвият управленски качества и професионални знания, които ще допринесат за отличната подготовка на този персонал за заемане на по-високи позиции в йерархията на компанията.
Обобщение:
1. Когато една компания е успешна - успешни са и нейните служители.
2. Щастливи служители - щастливи клиенти - щастлив мениджмънт.
3. Подходящият човек на подходящото място.
4. Доразвиване на умения - потенциално съществуващи и вече развити.
5. Допълнителни програми и инициативи за мотивация на всеки служител.
Материалите от Трявна - Сесия №3: "Набиране и задържане на персонал в офисите извън София"
Сесия №3: "Набиране и задържане на персонал в офисите извън София"
Водещ: Анелия Горгорова
I. Набиране и подбор на персонал в офисите извън София
Процесите по набиране и подбор на персонал включват все повече процедури, защото освен стремежа да се усъвършенстват процесите в компаниите се търсят и естествено най-подходящите служители. Все повече компании се борят за най-добрите кандидати, които да направят свои бъдещи служители. Всички гореспоменати факти имат своето още по-голямо влияние в регионалните офиси и имат редица особености. Липсата на подходящи условия и все по-малките възможности за професионална реализация в много региони /липса на трудови договори,осигуровки и т.н./ са причина много хора да потърсят работа в по-големите градове.
Основните трудности, които се срещат по регионите са свързани с липсата на активно търсещи работа, които да отговарят на критериите за определени позиции. Например в някои от регионите, за които фирмата е търсила служители за позиции Промотър и Търговски Представител, които предполагат по-голяма интензивност и активен контакт с клиентите, има или много малко хора, които кандидатстват за позициите, защото не искат да работят нещо подобно или няма такива, които да отговарят на критериите за работа като цяло и да имат наистина по-реална представа от подобен тип работа.
Използвани източници за набор на персонал по регионите:
1. Бюра по труда
Често в по-малките региони всички се записват в Бюрата по Труда, но много от тях не подпомагат търсещите работа поради установени практики на работа в системата, които на практика ги правят непредпочитан канал от работодателите за търсене на нови служители. Естествено всяко правило си има изключение. На места поради лична инициатива на служители на БТ, които имат желание да променят традициите и БТ да се превърнат в предпочитан източник и от търсещи работа, но и от работодатели.
2. Агенции за подбор на персонал
Все повече активнотърсещи работа се регистрират в базата на специализираните агенции за подбор на персонал. Естествено има такива, които успяват да направят пресечната точка между нуждите на работодателите, тези на активно търсещите работа и своите. Но все още има и такива, които нямат изградено доверие в другите две страни.
Мненията относно работата с Агенциите за подбор са различни, включващи и много оплаквания от некоректни агенции.
3. Интернет
Специализираните Интернет сайтове набират все по-голяма популярност, но те все още не са сред най-познатите източници за търсене за работа в най-малките населени места. Но те са удобни за използване и от работодатели и от кандидати поради времето, което спестяват и за двете страни. Например една обява може да се публикува веднага и така по-бързо достига до онези, за които е предназначена. Освен това кандидатите имат голям избор от предложения за различни нива и региони.
Интернет сайтовете биха могли да бъдат популяризирани, дори и в най-малките региони, в които не много хора използват Интернет за търсене на подходящата работа.
4. Регионални периодични издания
Те са един от най-използваните източници за анонс на обява, но в много региони се оказват не и най-ефективният. Причините са различни - дали поради спецификата, поради която си търсят кандидатите работа, дори това, дали сами си търсят работа и дали имат доверие, че за конкурсите, които са обявени няма предварително избран човек.
5. Университетите
Университетите би трябвало да са едни от най-сигурните ни източници за набиране на амбициозни, добре обучени и имащи желание за професионална реализация млади хора. Това не винаги е вярно, защото Университетите често не подготвят студентите за реалността , която ги очаква при започване на работа. Много студенти или току що завършили първо попаднат в истинската реалност преди да са формирали някаква реална представа за това какво представлява самата работа. Често се оказва, че не точно това са си представяли. Естествено това води до големи разочарования и чести смени на работните места. Другия проблем, който произтича от нереалните очаквания е, че Университетите подготвят студентите си с нереалната представа, че те са най-добрите и няма нужда да започват от най-ниските нива, а често се насочват към позиции с „добре звучащи имена”, за които обаче се изисква опит. Това е един своеобразен синдром „Ние всички можем да бъдем мениджъри”. Освен това те имат нереални представи за периода на израстване на един човек в йерархията на една компания и нямат желание да инвестират време, за да го постигнат в реални срокове.
И не на последно място – много от тях след като завършат висшето си образование остават в по-големите градове като София, Варна, Пловдив, Русе и нямат желание да се връщат по родните си места. Това естествено оформя като резултат едно допълнително обезлюдяване на малките региони и липса на служители за определени позиции.
Като заключение Университетите наистина трябва да подготвят добре академично, но и достатъчно студентите за реалната работна атмосфера и за изискванията, които един работодател би могъл да има към тях.
Това са основните източници, които се използват в набора на персонал. Естествено повечето работодатели си имат и системи за подбор с различни методи, които често съчетават тестове и интервюта в естествената нужда да си намерят най-добрите служители.
Идея: Колегите от различни фирми да си помагат чрез обмен на информация за това как търсят персонал в даден град или регион – от кои източници са доволни, от кои не са и т.н.
II. Какво може да задържи служителите по регионите?
Да предположим, че вече сме намерили подходящите поне на пръв поглед служители, положили сме усилия за интегрирането им в компанията и са преминали подходящо обучение за позицията естествено на този етап възниква въпросът „Как да ги задържим?”.
Тази тема е дълга и е обвързана с мотивация и удовлетвореност. Естествено темата за мотивацията и удовлетвореността на нашите служители е доста дълга и обхваща много други като система за възнаграждения и придобивки, система за обучение и развитие на персонала, система за вътрешни промоции на служителите и т.н. В крайна сметка има проучвания, които са установили какви са основните мотивиращи сили и които карат нашите служители да бъдат удовлетворени, но това естествено за всяка една компания с всичките й системи могат да се получат различни нюанси за служителите.
Важното за нас е да знаем какво всъщност задължа служителите ни в нашата компания /косвено – какво кара кандидатите да работят при нас, защото това е обвързано с имиджа на компанията/, и естествено поради какви причини нашите служители напускат компанията ни.
Естествено това е тема за разсъждаване и обсъждане при всички специалисти в областта на Човешките Ресурси и аз не правя изключение. И при едно от участията си във форум "Кариери" на JobTiger реших да си направя експеримент като попитам активно търсещите работа какво всъщност би ги мотивирало да работят и респективно да напуснат компанията, за която работят. Факторите, върху които трябваше да се съсредоточат кандидатите включваха:
- Възнаграждение,
- Условия на работа /работно време;почивни дни/,
- Екипа, с който работя,
- Възможностите за развитие и израстване,
- Възможноситте за обучение,
- Естеството на самата работа,
- Добрият мениджмънт на компанията,
- Свободата в изпълняване на задълженията ми,
- Постигане на максимално ефективен резултат,
- Добрите отношения с мениджърския състав.
Въпрос: Какво би Ви накарало да напуснете една компания?
Подредете алтернативите в низходящ ред, според мнението си, като най-желаната алтернатива отбележете с 1. В Други отбележете причини, които са важни за Вас, но не са отбелязани в нашия списък.
- Заплащането
- Липсата на възможности за развитие
- Нова по-предизвикателна работа
- Проблеми с екипа
- Недооценяване на постигнатите резултати
Резултати в excel файл
Методи за проучване мнението на служителите ни относно какво ги мотивира и задържа:
1. За да знаем какво наистина задържа нашите служители в нашата компания е добре да потърсим обратна връзка от тях чрез т.нар. Employees Attitude Survey, които могат да ни дадат достатъчно информация от какво са доволни нашите служители и какво смятат, че би трябвало да се промени. Естествено тези проучвания могат да бъдат различни по вид, така че да обслужват интересите на конкретната компания, но едно е най-важното – да накараме служителите си да споделят мнението си откровено. Само така ще знаем наистина къде сме сбъркали при изграждането на системите за мотивация на служителите си и какво трябва да бъде променено, защото е неефективно.
2. Друг източник на информация, който да ни ориентира в мотивацията/демотивацията на нашите служители е интервюто и въпросника, който се прави при напускане на служителя. Естествено откровеното споделяне на мнение от страна на служителя и респективно вземането на мерки от нас, би могло да предотврати напускания на служители, които са важни за нашата компания.
Естествено каквито и източници за събиране на информация за мнението на нашите служители да се използват, за да се потърси конкретното мнение на служителя, е важно да има такъв процес, който да отразява тенденциите и естествено той да бъде обвързан със системите в самата организация и най-вече със системата за мотивация на служителите.
Обобщение:
За задържането на персонала е необходимо обявеното при набирането да се изпълнява изцяло, както и да са ясни очакванията и възможностите.
Особено полезна е и практиката на фирми като Happy, в които се набляга на личният подход към всеки служител и познаването на всички по име и проблеми..
За задържането на персонала в офисите извън София важните фактори са:
- парите;
- сигурността;
- социалните придобивки;
- бонусите;
- личният жест на внимание от страна на шефа – неформалната оценка от шефа;
- възможностите за развитите на персонала – ротация, релокация и др.
Водещ: Анелия Горгорова
I. Набиране и подбор на персонал в офисите извън София
Процесите по набиране и подбор на персонал включват все повече процедури, защото освен стремежа да се усъвършенстват процесите в компаниите се търсят и естествено най-подходящите служители. Все повече компании се борят за най-добрите кандидати, които да направят свои бъдещи служители. Всички гореспоменати факти имат своето още по-голямо влияние в регионалните офиси и имат редица особености. Липсата на подходящи условия и все по-малките възможности за професионална реализация в много региони /липса на трудови договори,осигуровки и т.н./ са причина много хора да потърсят работа в по-големите градове.
Основните трудности, които се срещат по регионите са свързани с липсата на активно търсещи работа, които да отговарят на критериите за определени позиции. Например в някои от регионите, за които фирмата е търсила служители за позиции Промотър и Търговски Представител, които предполагат по-голяма интензивност и активен контакт с клиентите, има или много малко хора, които кандидатстват за позициите, защото не искат да работят нещо подобно или няма такива, които да отговарят на критериите за работа като цяло и да имат наистина по-реална представа от подобен тип работа.
Използвани източници за набор на персонал по регионите:
1. Бюра по труда
Често в по-малките региони всички се записват в Бюрата по Труда, но много от тях не подпомагат търсещите работа поради установени практики на работа в системата, които на практика ги правят непредпочитан канал от работодателите за търсене на нови служители. Естествено всяко правило си има изключение. На места поради лична инициатива на служители на БТ, които имат желание да променят традициите и БТ да се превърнат в предпочитан източник и от търсещи работа, но и от работодатели.
2. Агенции за подбор на персонал
Все повече активнотърсещи работа се регистрират в базата на специализираните агенции за подбор на персонал. Естествено има такива, които успяват да направят пресечната точка между нуждите на работодателите, тези на активно търсещите работа и своите. Но все още има и такива, които нямат изградено доверие в другите две страни.
Мненията относно работата с Агенциите за подбор са различни, включващи и много оплаквания от некоректни агенции.
3. Интернет
Специализираните Интернет сайтове набират все по-голяма популярност, но те все още не са сред най-познатите източници за търсене за работа в най-малките населени места. Но те са удобни за използване и от работодатели и от кандидати поради времето, което спестяват и за двете страни. Например една обява може да се публикува веднага и така по-бързо достига до онези, за които е предназначена. Освен това кандидатите имат голям избор от предложения за различни нива и региони.
Интернет сайтовете биха могли да бъдат популяризирани, дори и в най-малките региони, в които не много хора използват Интернет за търсене на подходящата работа.
4. Регионални периодични издания
Те са един от най-използваните източници за анонс на обява, но в много региони се оказват не и най-ефективният. Причините са различни - дали поради спецификата, поради която си търсят кандидатите работа, дори това, дали сами си търсят работа и дали имат доверие, че за конкурсите, които са обявени няма предварително избран човек.
5. Университетите
Университетите би трябвало да са едни от най-сигурните ни източници за набиране на амбициозни, добре обучени и имащи желание за професионална реализация млади хора. Това не винаги е вярно, защото Университетите често не подготвят студентите за реалността , която ги очаква при започване на работа. Много студенти или току що завършили първо попаднат в истинската реалност преди да са формирали някаква реална представа за това какво представлява самата работа. Често се оказва, че не точно това са си представяли. Естествено това води до големи разочарования и чести смени на работните места. Другия проблем, който произтича от нереалните очаквания е, че Университетите подготвят студентите си с нереалната представа, че те са най-добрите и няма нужда да започват от най-ниските нива, а често се насочват към позиции с „добре звучащи имена”, за които обаче се изисква опит. Това е един своеобразен синдром „Ние всички можем да бъдем мениджъри”. Освен това те имат нереални представи за периода на израстване на един човек в йерархията на една компания и нямат желание да инвестират време, за да го постигнат в реални срокове.
И не на последно място – много от тях след като завършат висшето си образование остават в по-големите градове като София, Варна, Пловдив, Русе и нямат желание да се връщат по родните си места. Това естествено оформя като резултат едно допълнително обезлюдяване на малките региони и липса на служители за определени позиции.
Като заключение Университетите наистина трябва да подготвят добре академично, но и достатъчно студентите за реалната работна атмосфера и за изискванията, които един работодател би могъл да има към тях.
Това са основните източници, които се използват в набора на персонал. Естествено повечето работодатели си имат и системи за подбор с различни методи, които често съчетават тестове и интервюта в естествената нужда да си намерят най-добрите служители.
Идея: Колегите от различни фирми да си помагат чрез обмен на информация за това как търсят персонал в даден град или регион – от кои източници са доволни, от кои не са и т.н.
II. Какво може да задържи служителите по регионите?
Да предположим, че вече сме намерили подходящите поне на пръв поглед служители, положили сме усилия за интегрирането им в компанията и са преминали подходящо обучение за позицията естествено на този етап възниква въпросът „Как да ги задържим?”.
Тази тема е дълга и е обвързана с мотивация и удовлетвореност. Естествено темата за мотивацията и удовлетвореността на нашите служители е доста дълга и обхваща много други като система за възнаграждения и придобивки, система за обучение и развитие на персонала, система за вътрешни промоции на служителите и т.н. В крайна сметка има проучвания, които са установили какви са основните мотивиращи сили и които карат нашите служители да бъдат удовлетворени, но това естествено за всяка една компания с всичките й системи могат да се получат различни нюанси за служителите.
Важното за нас е да знаем какво всъщност задължа служителите ни в нашата компания /косвено – какво кара кандидатите да работят при нас, защото това е обвързано с имиджа на компанията/, и естествено поради какви причини нашите служители напускат компанията ни.
Естествено това е тема за разсъждаване и обсъждане при всички специалисти в областта на Човешките Ресурси и аз не правя изключение. И при едно от участията си във форум "Кариери" на JobTiger реших да си направя експеримент като попитам активно търсещите работа какво всъщност би ги мотивирало да работят и респективно да напуснат компанията, за която работят. Факторите, върху които трябваше да се съсредоточат кандидатите включваха:
- Възнаграждение,
- Условия на работа /работно време;почивни дни/,
- Екипа, с който работя,
- Възможностите за развитие и израстване,
- Възможноситте за обучение,
- Естеството на самата работа,
- Добрият мениджмънт на компанията,
- Свободата в изпълняване на задълженията ми,
- Постигане на максимално ефективен резултат,
- Добрите отношения с мениджърския състав.
Въпрос: Какво би Ви накарало да напуснете една компания?
Подредете алтернативите в низходящ ред, според мнението си, като най-желаната алтернатива отбележете с 1. В Други отбележете причини, които са важни за Вас, но не са отбелязани в нашия списък.
- Заплащането
- Липсата на възможности за развитие
- Нова по-предизвикателна работа
- Проблеми с екипа
- Недооценяване на постигнатите резултати
Резултати в excel файл
Методи за проучване мнението на служителите ни относно какво ги мотивира и задържа:
1. За да знаем какво наистина задържа нашите служители в нашата компания е добре да потърсим обратна връзка от тях чрез т.нар. Employees Attitude Survey, които могат да ни дадат достатъчно информация от какво са доволни нашите служители и какво смятат, че би трябвало да се промени. Естествено тези проучвания могат да бъдат различни по вид, така че да обслужват интересите на конкретната компания, но едно е най-важното – да накараме служителите си да споделят мнението си откровено. Само така ще знаем наистина къде сме сбъркали при изграждането на системите за мотивация на служителите си и какво трябва да бъде променено, защото е неефективно.
2. Друг източник на информация, който да ни ориентира в мотивацията/демотивацията на нашите служители е интервюто и въпросника, който се прави при напускане на служителя. Естествено откровеното споделяне на мнение от страна на служителя и респективно вземането на мерки от нас, би могло да предотврати напускания на служители, които са важни за нашата компания.
Естествено каквито и източници за събиране на информация за мнението на нашите служители да се използват, за да се потърси конкретното мнение на служителя, е важно да има такъв процес, който да отразява тенденциите и естествено той да бъде обвързан със системите в самата организация и най-вече със системата за мотивация на служителите.
Обобщение:
За задържането на персонала е необходимо обявеното при набирането да се изпълнява изцяло, както и да са ясни очакванията и възможностите.
Особено полезна е и практиката на фирми като Happy, в които се набляга на личният подход към всеки служител и познаването на всички по име и проблеми..
За задържането на персонала в офисите извън София важните фактори са:
- парите;
- сигурността;
- социалните придобивки;
- бонусите;
- личният жест на внимание от страна на шефа – неформалната оценка от шефа;
- възможностите за развитите на персонала – ротация, релокация и др.
четвъртък, юли 22, 2004
Материалите от Трявна - Сесия №2: "Интегриране на HR дейността в бизнес стратегията на компанията"
Сесия №2: "Интегриране на HR дейността в бизнес стратегията на компанията"
Водещ: Христо Стоянов, Фикосота ООД
HR дейността има две значения:
- Функционално - личен състав, ТРЗ и т.н.;
В заводите най-често значението на HR е чисто функционално. Проблемът е в неразбирането на стратегическото значение на HR от страна на средния мениджмънт.
- Стратегическо.
В новоприватизираните заводи HR е предимно на функционално ниво. Целите са да стане стратегически, като там обикновено има разбиране от страна на висшия мениджмънт и решението е в обучение на средния мениджмънт.
Разликата при различно управление е, че при функционално управление на компанията стандартните задачи на отдела по управление на персонала - набор, подбор, оценка, обучение са делегирани в голямата си част на ръководителите на самостоятелни организационни звена съвместно със специалист “Личен състав”, ТРЗ или някой от счетоводството или административен служител.
Ако ръководството на компанията е решило да премине към стратегическо управление, то в рамките на стратегическият мениджмънт възниква необходимост от изменение на функционалния модел на управление на персонала.
Стратегическото управление предполага HR дирекцията да осъществява и обща методологическа помощ към висшия мениджмънт, линейните мениджъри и т.н.; обучение; вътрешно-фирмена комуникация и др.
Основните характеристики на УЧР са:
- Кадровата политика трябва да бъде интегрирана в бизнес стратегията на компанията;
- Целта на УЧР - формиране и развитие на корпоративен дух;
- Задължително въвличане на топ-мениджмънта в задачите по УЧР. Главната задача на отдела по УЧР - методологическа поддръжка на висшето ръководство в задачите по кадровата политика чрез разработване на процедури и правила по набор, подбор, обучение, оценка, мотивация;
- Особено внимание на подбор и развитие на персонала;
- Комуникативна роля на отдела по УЧР - обезпечаване на стабилни вътрешно - фирмени комуникации.
За постигане на целите понякога е нужно "манипулиране" на висшия мениджмънт, тъй като често тези, които са израстнали в момента до това ниво, са израстнали във времената на чисто функционалното ниво на Човешките ресурси. Задача на ЧР е "продаде" това, което прави. "Манипулирането" на шефа върви само и единствено с цифри, а това става като приемем хората за Актив. Други възможни стъпки са печелене на съюзници, изграждане на групи...
Какъв трябва да е HR Manager-a?
Пример от практиката на Фикосота ООД (идеята е да се работи за промяна като се съобразява с представата на персонала. След 1 година допитването се повтаря, за да се оцени направеното):
Оценка на ролите на HR по въпросника на Дейв Улрих и Джил Конър - стратегически партньор, административен експерт, закрилник интересите на служителите, агент на промяната.
Резултатите са следните: след попълване на въпросника, на първо място са поставили HR мениджъра като Административен агент; следват на едно ниво Стратегически агент и Агент на промяната, а почти никъде е Закрилник.
Според самите HR мениджъри HR мениджъра трябва да бъде:
- комуникатор
- фасилитатор
- психолог
- администратор
- харизматична личност.
Има ли къде да се учи HR мениджъра?
Съществува мнение, че съществува порочен кръг на обучението - едни и същи хора водят курсовете и са в БАУЧР. Липсва свеж полъх и нови идеи.
Има ли HR-a самочувствие и какво трябва да стане за да го получи?
На първо място е нужно да има подкрепата на висшия мениджмънт. Това е нещо за което той трябва да се бори. Ако не стане първия път, се пробва отново. При всички случаи е важна и конкретната личност. При липса на разбиране и подкрепа за дейността, някои ЧР напускат, други се примиряват, или пък пробват отново и отново.
Решение е и обучението на линейните мениджъри в HR дейността, "как се прави подбор" и т.н. По този начин ще се получи допълнителна увереност, ще поемат отговорност и т.н.
Интегриране на HR дейността в бизнес стратегията на компанията. С какво да започнем ?
Усъвършенстване на ролята на мениджъра ЧР, фирмените процедури и правила, засилване на дейността по съответните роли, най-вече като стратегически партньор.
- Фирмени процфедури и правила.
Целите на процедурите са прозрачност и равнопоставеност. При все, че те са полезни, хората оказват съпротива срещу промяната. Единственият начин да бъде "продадена" една процедура е да направиш така, че тези, които трябва да я спазват, само да си я напишат; ролята на HR-a е да измисли още процедури, или пък да реши кое е 1-во, кое 2-ро и т.н.
- Стратегически партньор.
Усъвършенстване знания, умения и нагласи на преките ръководители по същността и елементите на УЧР и обвързаността на тази дейност с останалите управленски функции във фирмата.
Пътища за интегриране на преките ръководители към УЧР.
Независимо има или не мениджър ЧР, преките ръководители са основният агент на УЧР, те са филтъра, през който преминават всички инициативи в областта на ЧР. Но :
- Една част от тях нямат никакви или необходимите познания, което затруднява ефективните комуникации с мениджъра ЧР - те са стигнали до това ниво в йерархия на база техническа компетентност или други умения, роднински или приятелски връзки ;
- Те не вярват в ефективността и приложимостта на съответните мерки и системи в УЧР, които в повечето случаи изискват по-продължително време. А преките ръководители са свикнали с изпълнение най-вече на оперативни задачи, задачи при които се цени икономията на финанси и ресурси;
- Една част от тях изпълняват спуснатите отгоре задачи по УЧР и допускат редица грешки, които деформират крайният резултат и изкривяване смисъла на дейностите.
- Друга част изпълняват механично всичко заповядано , за да не ги обвинят за противници на промяната и стигат само до изготвяне на документ или отчет за свършена работа - например длъжностна характеристики или атестиране на персонала.
Всичко това обаче носи негативи на дейността по УЧР и нейното компрометиране, въпреки добрата подготовка, квалификация на мениджъра ЧР или на дейността по УЧР, която трябва да се осъществи. Ако това стане - вече през поколение...
Какъв е HR мениджъра?
- В чуждестранни или с чуждестранно участие фирми като правило има изградени дългогодишни фирмени правила и съответна фирмена култура по тези въпроси.
- При чисто българските - малки, средни и големи се минава през няколко етапа:
= Период в който нямат никакъв HR или е секретарката, личен състав или някой от счетоводството - занимават се с трудово законодателство, заплати / но само изчисляване, не и системи на заплащане, оценка и бонусна система/, набор и подбор колкото могат - т.е. само регистрираща и отчетническа функция;
= Следва периода, в който се действа по поговорката “Видяла жабата, че подковават коня и тя вдигнала крак “. Тука пак има вариант да се преназначи секретарката, личен състав или от счетоводството, но с друга длъжност, примерно “мениджър”, но има ли той съответната подготовка да бъде мениджър не само като длъжност, но и действащ като такъв;
= Последен период - остават си назначени на новите длъжности, но всичко си върви по старому.
Естествено има изключения - има и такива български фирми, в които положението е поставено на здрава основа. Радостното е, че те стават все повече.
Изводите от сесията:
- За да се постигат резултати, трябва подкрепата на висшия мениджмънт;
- Обучението на средния мениджмънт е задължително условие за успеха;
Какво можем да направим:
- Нашата отговорност за повишаване на нивото на подготовка на HR - магистърска програма по HR и стандартите.
- Участия в обучения, конференции, форуми.
- Най-точното и кратко определение за дейността е на Соня Славчева, “Глобул” - “Постоянно HR облъчване до постигане на вторично излъчване”.
Водещ: Христо Стоянов, Фикосота ООД
HR дейността има две значения:
- Функционално - личен състав, ТРЗ и т.н.;
В заводите най-често значението на HR е чисто функционално. Проблемът е в неразбирането на стратегическото значение на HR от страна на средния мениджмънт.
- Стратегическо.
В новоприватизираните заводи HR е предимно на функционално ниво. Целите са да стане стратегически, като там обикновено има разбиране от страна на висшия мениджмънт и решението е в обучение на средния мениджмънт.
Разликата при различно управление е, че при функционално управление на компанията стандартните задачи на отдела по управление на персонала - набор, подбор, оценка, обучение са делегирани в голямата си част на ръководителите на самостоятелни организационни звена съвместно със специалист “Личен състав”, ТРЗ или някой от счетоводството или административен служител.
Ако ръководството на компанията е решило да премине към стратегическо управление, то в рамките на стратегическият мениджмънт възниква необходимост от изменение на функционалния модел на управление на персонала.
Стратегическото управление предполага HR дирекцията да осъществява и обща методологическа помощ към висшия мениджмънт, линейните мениджъри и т.н.; обучение; вътрешно-фирмена комуникация и др.
Основните характеристики на УЧР са:
- Кадровата политика трябва да бъде интегрирана в бизнес стратегията на компанията;
- Целта на УЧР - формиране и развитие на корпоративен дух;
- Задължително въвличане на топ-мениджмънта в задачите по УЧР. Главната задача на отдела по УЧР - методологическа поддръжка на висшето ръководство в задачите по кадровата политика чрез разработване на процедури и правила по набор, подбор, обучение, оценка, мотивация;
- Особено внимание на подбор и развитие на персонала;
- Комуникативна роля на отдела по УЧР - обезпечаване на стабилни вътрешно - фирмени комуникации.
За постигане на целите понякога е нужно "манипулиране" на висшия мениджмънт, тъй като често тези, които са израстнали в момента до това ниво, са израстнали във времената на чисто функционалното ниво на Човешките ресурси. Задача на ЧР е "продаде" това, което прави. "Манипулирането" на шефа върви само и единствено с цифри, а това става като приемем хората за Актив. Други възможни стъпки са печелене на съюзници, изграждане на групи...
Какъв трябва да е HR Manager-a?
Пример от практиката на Фикосота ООД (идеята е да се работи за промяна като се съобразява с представата на персонала. След 1 година допитването се повтаря, за да се оцени направеното):
Оценка на ролите на HR по въпросника на Дейв Улрих и Джил Конър - стратегически партньор, административен експерт, закрилник интересите на служителите, агент на промяната.
Резултатите са следните: след попълване на въпросника, на първо място са поставили HR мениджъра като Административен агент; следват на едно ниво Стратегически агент и Агент на промяната, а почти никъде е Закрилник.
Според самите HR мениджъри HR мениджъра трябва да бъде:
- комуникатор
- фасилитатор
- психолог
- администратор
- харизматична личност.
Има ли къде да се учи HR мениджъра?
Съществува мнение, че съществува порочен кръг на обучението - едни и същи хора водят курсовете и са в БАУЧР. Липсва свеж полъх и нови идеи.
Има ли HR-a самочувствие и какво трябва да стане за да го получи?
На първо място е нужно да има подкрепата на висшия мениджмънт. Това е нещо за което той трябва да се бори. Ако не стане първия път, се пробва отново. При всички случаи е важна и конкретната личност. При липса на разбиране и подкрепа за дейността, някои ЧР напускат, други се примиряват, или пък пробват отново и отново.
Решение е и обучението на линейните мениджъри в HR дейността, "как се прави подбор" и т.н. По този начин ще се получи допълнителна увереност, ще поемат отговорност и т.н.
Интегриране на HR дейността в бизнес стратегията на компанията. С какво да започнем ?
Усъвършенстване на ролята на мениджъра ЧР, фирмените процедури и правила, засилване на дейността по съответните роли, най-вече като стратегически партньор.
- Фирмени процфедури и правила.
Целите на процедурите са прозрачност и равнопоставеност. При все, че те са полезни, хората оказват съпротива срещу промяната. Единственият начин да бъде "продадена" една процедура е да направиш така, че тези, които трябва да я спазват, само да си я напишат; ролята на HR-a е да измисли още процедури, или пък да реши кое е 1-во, кое 2-ро и т.н.
- Стратегически партньор.
Усъвършенстване знания, умения и нагласи на преките ръководители по същността и елементите на УЧР и обвързаността на тази дейност с останалите управленски функции във фирмата.
Пътища за интегриране на преките ръководители към УЧР.
Независимо има или не мениджър ЧР, преките ръководители са основният агент на УЧР, те са филтъра, през който преминават всички инициативи в областта на ЧР. Но :
- Една част от тях нямат никакви или необходимите познания, което затруднява ефективните комуникации с мениджъра ЧР - те са стигнали до това ниво в йерархия на база техническа компетентност или други умения, роднински или приятелски връзки ;
- Те не вярват в ефективността и приложимостта на съответните мерки и системи в УЧР, които в повечето случаи изискват по-продължително време. А преките ръководители са свикнали с изпълнение най-вече на оперативни задачи, задачи при които се цени икономията на финанси и ресурси;
- Една част от тях изпълняват спуснатите отгоре задачи по УЧР и допускат редица грешки, които деформират крайният резултат и изкривяване смисъла на дейностите.
- Друга част изпълняват механично всичко заповядано , за да не ги обвинят за противници на промяната и стигат само до изготвяне на документ или отчет за свършена работа - например длъжностна характеристики или атестиране на персонала.
Всичко това обаче носи негативи на дейността по УЧР и нейното компрометиране, въпреки добрата подготовка, квалификация на мениджъра ЧР или на дейността по УЧР, която трябва да се осъществи. Ако това стане - вече през поколение...
Какъв е HR мениджъра?
- В чуждестранни или с чуждестранно участие фирми като правило има изградени дългогодишни фирмени правила и съответна фирмена култура по тези въпроси.
- При чисто българските - малки, средни и големи се минава през няколко етапа:
= Период в който нямат никакъв HR или е секретарката, личен състав или някой от счетоводството - занимават се с трудово законодателство, заплати / но само изчисляване, не и системи на заплащане, оценка и бонусна система/, набор и подбор колкото могат - т.е. само регистрираща и отчетническа функция;
= Следва периода, в който се действа по поговорката “Видяла жабата, че подковават коня и тя вдигнала крак “. Тука пак има вариант да се преназначи секретарката, личен състав или от счетоводството, но с друга длъжност, примерно “мениджър”, но има ли той съответната подготовка да бъде мениджър не само като длъжност, но и действащ като такъв;
= Последен период - остават си назначени на новите длъжности, но всичко си върви по старому.
Естествено има изключения - има и такива български фирми, в които положението е поставено на здрава основа. Радостното е, че те стават все повече.
Изводите от сесията:
- За да се постигат резултати, трябва подкрепата на висшия мениджмънт;
- Обучението на средния мениджмънт е задължително условие за успеха;
Какво можем да направим:
- Нашата отговорност за повишаване на нивото на подготовка на HR - магистърска програма по HR и стандартите.
- Участия в обучения, конференции, форуми.
- Най-точното и кратко определение за дейността е на Соня Славчева, “Глобул” - “Постоянно HR облъчване до постигане на вторично излъчване”.
Материалите от Трявна - Сесия №1: "Проблеми с образованието и кадрите"
16 юли 2004, петък
Сесия №1: "Проблеми с образованието и кадрите"
Водещ: Светлозар Петров, JobTiger
За основа на дискусията бяха използвани резултатите от фокус групите, проведени в София и Пловдив от “Джей И Остин и съдружници” (J.E. Austin Associates - www.jeaustin.com ), Центърът за развитие на образованието (www.gwit.org) и ИПИ - "Десет моста по пътя към конкурентност на работната сила (Приносът на частния сектор към реформата в образованието)".
Поотделно беше разгледан всеки един "мост":
1. Програми за намиране работа на завършващите - Университетите и студентите използват всички възможни начини за търсене на заетост; когато това става често, се увеличава престижа на университета и се улеснява неговото финансиране.
Много от фирмите са спонсорирали и спонсорират под различни форми университетите, но се оказва, че не получават насрещна помощ от тях при подбора и селекцията на кадрите - за стажанти и наемане на завършили студенти. Като краен ефект се оказва 3 пъти по - изгодно за фирмата да участва във форум като "Кариери", за да получи желания краен ефект.
Малкото положителни примери са проявената активност и желание за сътрудничеството от страна на декана на City University - Правец - по собствена инициатива той разпраща CV Book на студентите си до избрани фирми, както и сътрудничеството на Happy с колежа в Албена. Happy имат практиката да спонсорират обучението след втори курс на избрани студенти от колежа в Албена, които подписват и договор за работа с тях. Процедурата за избора им е следната: чрез стандартна подборна процедура вземат избрани студенти на едномесечен стаж при тях, за да определят има ли смисъл да ги субсидират след това, т.е. доколко те се вписват в обстановката и дали са съвместими с даден отдел.
От друга страна обвързването на финансовите помощи за университетите с осигуряването от тяхна страна на достъп до студентите е лоша практика, която опошлява процеса и "вдига летвата" за по-малките фирми.
2. Програми на завършили - Те не губят връзка с университета, могат да участват в образованието; ако са успели, го рекламират; професорите се чувстват задължени да увеличават качеството на работата си (за да не се изложат пред своите ученици).
Общото мнение е, че тази връзка е слаба или липсва.
3. Използване възможностите за стажантски програми - Студентите опитват вкуса на реалния живот и икономика и искат от професорите да са по-прагматични.
Според участниците стажантските програми имат следните предимства:
Индивидуалният подход - подпомагат се заинтересовани студенти, които имат желание за развитие и работа;
Фирмата събира база данни с изявени студенти - пестят се пари и усилия за в бъдеще;
Младите хора се ориентират на пазара на труда;
Фирмите се ориентират за нивото на обучение и качеството на знанията в отделните университети.
4. Включване на бизнеса в образованието - Предприемачите (или гилдиите) участват в съставянето на програми за обучение или “четат” лекции; гилдиите правят собствени курсове; смисълът на това усилие е очевиден - споделя се риска, създава се ново знание, а наличното се нагажда към търсенето.
На практика не е застъпено. Полезно би било поне да има по-бърз достъп на HR мениджърите до учебните планове и програми, т.е. информация за колко часа и каква информация се изучава по отделните специалности, защото самата оценка сама по себе си не носи информация и не е сравнима за отделните университети.
5. Университетът изисква от професорите да участват в платени консултации (от името на университета) - Предприемачеството оценява работата на консултантите и университета, университетът разбира търсенето на знание и той, и учителите се финансират по-лесно.
На практика почти никоя фирма няма практика да включва консултанти от академичната общност в работата си.
6. Университетски курсове за управленския персонал на фирмите в един или различни отрасли - Същото като по-горе, но с разликата, че като правило подготвеното за и платеното от тези обучаеми знание “се просмуква” от общите курсове.
Няма такива практики.
7. Финансиране на изследвания и развитие от фирми - Това е всъщност стопанската дейност на университетите, които я правят по-охотно, когато печалбата им не намалява субсидиите, които те получават (ако изобщо ги получават).
Няма такива практики. Ако въобще има заети по този начин лица от академичната общност, то това е на частни начала, а не чрез университетите.
8. Неформално общуване между професура и предприемаческо съсловие; предприемачите като гостуващи професори и професорите като лектори във фирмите; съвместно участие в различни обществени прояви - И професорите, и предприемачите са хора (независимо от ранга и успеха); полуформалните контакти укрепват сътрудничеството.
Няма такива практики.
9. Участие на бизнеса в академичните съвети и работните групи и комисии за подготовка на програмите за обучение - По този начин се формализира търсенето на конкурентна работна сила
Няма такива практики.
10. “Въртяща се врата” между университетите и бизнеса - Това е резюме на всичко казано по-горе и непрекъснато търсене на нови форми на общуване и сътрудничество.
Тази врата е по-скоро затворена.
Изводите от сесията:
- Незаинтересованост от страна на университетските ръководства към професионалното ориентиране и реализация на техните студенти. Ако за сравнение се разгледа трансформационния модел, университетите са с ориентиран към входа мениджмънт, т.е. не се интересуват от професионалната реализация на студентите, които обучават. Добро мерило за това би бил процентът от студентите, които успяват да си намерят работа по специалността до 6 месеца след завършването. Такава статистика обаче липсва.
- На университетите липсва бизнес подход и ориентация към бизнеса. Университетите би трябвало да формулират за себе си понятието печалба - т.е. да се интересуват дали ще се продава онова, което те произвеждат.
- Университетите нямат статистика за това, какво се търси на пазара, а също така и за тенденциите в него - какво ще се търси например след 10 години.
- Младите хора са неориентирани на пазара на труда - очакванията им за заплащане и израстване в йерархията са твърде високи, не са готови да инвестират в обучението и развитието си; не знаят какво искат и как да продадат себе си.
- Полезно би било да се върне практиката на задължителни и реализирани практики във висшето образование.
- Липсваща мотивация на младите хора - искат просто да станат студенти, без значение какво ще учат.
- Средното образование е от изключителна важност - във фирмите не работят само висшисти, а и безразборното им назначаване на позиции, които не изискват висше образование е лоша практика (деквалифициране).
- Средното образование е по-близо до бизнеса, по-готово за диалог, както и по-активно в контактите си с него.
- Трудно се инвестира в средното образование, понеже повечето от завършващите техникуми искат да продължат образованието си, отиват в чужбина и др. Изходът е инвестиция в професионалната ориентация.
- Налага се младите висшисти да получават задължителна допълнителна подготовка и квалификация, за да започнат да изпълняват служебните си задължения. На места те имат едва 10-15% от необходимите знания и умения.
- Професионалната ориентация като цяло е проблем на обществото.
- Не само академичното образование, а и другите форми на образование са важни.
Какво можем да направим:
- Бизнесът трябва да помогне да университетите да формулират правилно "печалбата" си (ориентацията към реалните нужди на пазара).
- Да се осигури достъп до студентските програми.
- Да се помогне за професионалната ориентация на младите хора.
- Да се направи класификация на университетите.
- JobTiger с помощта на работодателите ще систематизира и класифицира информация за университетите, равнището на професионалното образование в тях, както и реализацията на студентите им.
Това е обобщението от 1-та сесия - моля коментирайте, дали е подходящо за разпространение.
Сесия №1: "Проблеми с образованието и кадрите"
Водещ: Светлозар Петров, JobTiger
За основа на дискусията бяха използвани резултатите от фокус групите, проведени в София и Пловдив от “Джей И Остин и съдружници” (J.E. Austin Associates - www.jeaustin.com ), Центърът за развитие на образованието (www.gwit.org) и ИПИ - "Десет моста по пътя към конкурентност на работната сила (Приносът на частния сектор към реформата в образованието)".
Поотделно беше разгледан всеки един "мост":
1. Програми за намиране работа на завършващите - Университетите и студентите използват всички възможни начини за търсене на заетост; когато това става често, се увеличава престижа на университета и се улеснява неговото финансиране.
Много от фирмите са спонсорирали и спонсорират под различни форми университетите, но се оказва, че не получават насрещна помощ от тях при подбора и селекцията на кадрите - за стажанти и наемане на завършили студенти. Като краен ефект се оказва 3 пъти по - изгодно за фирмата да участва във форум като "Кариери", за да получи желания краен ефект.
Малкото положителни примери са проявената активност и желание за сътрудничеството от страна на декана на City University - Правец - по собствена инициатива той разпраща CV Book на студентите си до избрани фирми, както и сътрудничеството на Happy с колежа в Албена. Happy имат практиката да спонсорират обучението след втори курс на избрани студенти от колежа в Албена, които подписват и договор за работа с тях. Процедурата за избора им е следната: чрез стандартна подборна процедура вземат избрани студенти на едномесечен стаж при тях, за да определят има ли смисъл да ги субсидират след това, т.е. доколко те се вписват в обстановката и дали са съвместими с даден отдел.
От друга страна обвързването на финансовите помощи за университетите с осигуряването от тяхна страна на достъп до студентите е лоша практика, която опошлява процеса и "вдига летвата" за по-малките фирми.
2. Програми на завършили - Те не губят връзка с университета, могат да участват в образованието; ако са успели, го рекламират; професорите се чувстват задължени да увеличават качеството на работата си (за да не се изложат пред своите ученици).
Общото мнение е, че тази връзка е слаба или липсва.
3. Използване възможностите за стажантски програми - Студентите опитват вкуса на реалния живот и икономика и искат от професорите да са по-прагматични.
Според участниците стажантските програми имат следните предимства:
Индивидуалният подход - подпомагат се заинтересовани студенти, които имат желание за развитие и работа;
Фирмата събира база данни с изявени студенти - пестят се пари и усилия за в бъдеще;
Младите хора се ориентират на пазара на труда;
Фирмите се ориентират за нивото на обучение и качеството на знанията в отделните университети.
4. Включване на бизнеса в образованието - Предприемачите (или гилдиите) участват в съставянето на програми за обучение или “четат” лекции; гилдиите правят собствени курсове; смисълът на това усилие е очевиден - споделя се риска, създава се ново знание, а наличното се нагажда към търсенето.
На практика не е застъпено. Полезно би било поне да има по-бърз достъп на HR мениджърите до учебните планове и програми, т.е. информация за колко часа и каква информация се изучава по отделните специалности, защото самата оценка сама по себе си не носи информация и не е сравнима за отделните университети.
5. Университетът изисква от професорите да участват в платени консултации (от името на университета) - Предприемачеството оценява работата на консултантите и университета, университетът разбира търсенето на знание и той, и учителите се финансират по-лесно.
На практика почти никоя фирма няма практика да включва консултанти от академичната общност в работата си.
6. Университетски курсове за управленския персонал на фирмите в един или различни отрасли - Същото като по-горе, но с разликата, че като правило подготвеното за и платеното от тези обучаеми знание “се просмуква” от общите курсове.
Няма такива практики.
7. Финансиране на изследвания и развитие от фирми - Това е всъщност стопанската дейност на университетите, които я правят по-охотно, когато печалбата им не намалява субсидиите, които те получават (ако изобщо ги получават).
Няма такива практики. Ако въобще има заети по този начин лица от академичната общност, то това е на частни начала, а не чрез университетите.
8. Неформално общуване между професура и предприемаческо съсловие; предприемачите като гостуващи професори и професорите като лектори във фирмите; съвместно участие в различни обществени прояви - И професорите, и предприемачите са хора (независимо от ранга и успеха); полуформалните контакти укрепват сътрудничеството.
Няма такива практики.
9. Участие на бизнеса в академичните съвети и работните групи и комисии за подготовка на програмите за обучение - По този начин се формализира търсенето на конкурентна работна сила
Няма такива практики.
10. “Въртяща се врата” между университетите и бизнеса - Това е резюме на всичко казано по-горе и непрекъснато търсене на нови форми на общуване и сътрудничество.
Тази врата е по-скоро затворена.
Изводите от сесията:
- Незаинтересованост от страна на университетските ръководства към професионалното ориентиране и реализация на техните студенти. Ако за сравнение се разгледа трансформационния модел, университетите са с ориентиран към входа мениджмънт, т.е. не се интересуват от професионалната реализация на студентите, които обучават. Добро мерило за това би бил процентът от студентите, които успяват да си намерят работа по специалността до 6 месеца след завършването. Такава статистика обаче липсва.
- На университетите липсва бизнес подход и ориентация към бизнеса. Университетите би трябвало да формулират за себе си понятието печалба - т.е. да се интересуват дали ще се продава онова, което те произвеждат.
- Университетите нямат статистика за това, какво се търси на пазара, а също така и за тенденциите в него - какво ще се търси например след 10 години.
- Младите хора са неориентирани на пазара на труда - очакванията им за заплащане и израстване в йерархията са твърде високи, не са готови да инвестират в обучението и развитието си; не знаят какво искат и как да продадат себе си.
- Полезно би било да се върне практиката на задължителни и реализирани практики във висшето образование.
- Липсваща мотивация на младите хора - искат просто да станат студенти, без значение какво ще учат.
- Средното образование е от изключителна важност - във фирмите не работят само висшисти, а и безразборното им назначаване на позиции, които не изискват висше образование е лоша практика (деквалифициране).
- Средното образование е по-близо до бизнеса, по-готово за диалог, както и по-активно в контактите си с него.
- Трудно се инвестира в средното образование, понеже повечето от завършващите техникуми искат да продължат образованието си, отиват в чужбина и др. Изходът е инвестиция в професионалната ориентация.
- Налага се младите висшисти да получават задължителна допълнителна подготовка и квалификация, за да започнат да изпълняват служебните си задължения. На места те имат едва 10-15% от необходимите знания и умения.
- Професионалната ориентация като цяло е проблем на обществото.
- Не само академичното образование, а и другите форми на образование са важни.
Какво можем да направим:
- Бизнесът трябва да помогне да университетите да формулират правилно "печалбата" си (ориентацията към реалните нужди на пазара).
- Да се осигури достъп до студентските програми.
- Да се помогне за професионалната ориентация на младите хора.
- Да се направи класификация на университетите.
- JobTiger с помощта на работодателите ще систематизира и класифицира информация за университетите, равнището на професионалното образование в тях, както и реализацията на студентите им.
Това е обобщението от 1-та сесия - моля коментирайте, дали е подходящо за разпространение.
Използването на английски език в HR дейността.
Поради общият интерес, започваме с приноса на Стоян в мръсните думи. Публикуваме без съкращения:
"Ъв корс, че съм научил нещо. Даже следващата седмица ще го прилагам на практика:
Понеделник – две позиции за рекрутване;
Вторник – коучване на менторите;
Сряда – тренинг на асесорите;
Четвъртък – мониторинг на нонбрейкинг лърнинга;
Петък – аутдор активити на супервайзорите;
Събота и неделя – уикенд;
Дори и при такъв хард скеджуъл ще търся време за мейлване."
"Ъв корс, че съм научил нещо. Даже следващата седмица ще го прилагам на практика:
Понеделник – две позиции за рекрутване;
Вторник – коучване на менторите;
Сряда – тренинг на асесорите;
Четвъртък – мониторинг на нонбрейкинг лърнинга;
Петък – аутдор активити на супервайзорите;
Събота и неделя – уикенд;
Дори и при такъв хард скеджуъл ще търся време за мейлване."
Среща на HR екипите в България
Среща на HR екипите в България
И така - в началото бе Трявна, после се появи мейлинг лист, сега следва блог, каквото и да е това.
Всъщност е лесно - това е!
1-ят уикенд на HR екипите в България беше планиран като събиране за обмяна на опит в неформална обстановка на HR специалистите от фирми от цяла България. Целта беше да представим нещата такива, каквито са, да обсъдим какви трябва да бъдат, и как да се борим за това.
И така - в началото бе Трявна, после се появи мейлинг лист, сега следва блог, каквото и да е това.
Всъщност е лесно - това е!
1-ят уикенд на HR екипите в България беше планиран като събиране за обмяна на опит в неформална обстановка на HR специалистите от фирми от цяла България. Целта беше да представим нещата такива, каквито са, да обсъдим какви трябва да бъдат, и как да се борим за това.
Абонамент за:
Публикации (Atom)