HR среща Казанлък, сесия №3: "Измерване на HR ефективността"

22 януари 2005 г., събота
Сесия №3: "Измерване на HR ефективността"
Водещи: Светлозар Петров, Оперативен Директор, JobTiger ООД; Миглена Узунова, Началник Отдел Подбор и Наемане, MobilTel АД
Вижте Power Point презентация
Някои примерни стойности при измерване на HR ефективността
Някои възможни мерки за измерване на HR ефективността

Ефективност – основни понятия
- Основни дейности – планиране, подбор и наемане, обучение и развитие, възнаграждение и придобивки, условия на труд
- HR дейността като инвестиция – фактор на прогреса на организацията, залог за бъдеща печалба за бизнеса
- Човешки капитал – хората в организацията; успешна комбинация от интелектуален (знания, опит, умения, талант) и социален капитал (поведение, отношение, мотивация, ангажираност) на личността.
- Измеримост – чрез възвръщаемост на инвестициите, направени в хората чрез HR дейностите. Относителна стойност – спрямо конкуренцията; спрямо и като част от общите резултати на фирмата.
- Индикатори (KPI) – планиране; реакция; успешно приспособяване и адаптация на новоназначените; промяна на резултатите; вътрешно развитие и повишаване на квалификацията; удовлетвореност, мотивация, лоялност, ангажираност; текучество; задържане на добрия персонал; планиране на приемственост; HR разходи за външни дейности.
- Начини за измерване на HR ефективността – планиране и целеполагане; оценка на служителите*; анкети за изследване мнението на служителите; брой квалифицирани кадри и имидж на компанията; % вътрешни повишения**; време за обучение; брой служители в HR отдела; преки HR разходи.

Рени Гегова, МобилТел – В МобилТел сме разработили план за развитие на мениджърите, като част от този план включва обучение на съответните мениджъри, както функционално, така и развиващо мениджърски умения. Работим съвместно основно с 2 консултантски фирми в чужбина, като досега изпращахме нашите служители на отворени курсове извън България. Тази година няколко теми мениджърски обучения ще бъдат организирани в България за служители-мениджъри на МТел. Освен това работим по проект за развиване на HR умения на нашите мениджъри /обучение “HR for non HRs” или “HR академия”/, предвид важността им за успешното и ефективно управление на хората. Миналата година се проведе първата част от този проект, която включваше обучение за развиване на умения за интервюиране при подбор, разработване на длъжностни характеристики и оценяване на изпълнението на работата. Предстои втора част на проекта, който включва обучение за управление на кариерното развитие и управление на изпълнението на работата.

Миглена Узунова, МТел – има ли други индикатори, които не сме споменали!? По какво си преценявате вие, като HR мениджъри, че добре сте си свършили работата?

Допълнение към въпроса : Христо Стоянов, Фикосота ООД – искаме ли ние, HR мениджърите, да бъдем оценявани? Искаме ли преките ръководители да имат инструменти, за да ни оценяват? Искаме ли ние да дадем на шефовете си инструменти, за да ни оценяват? Има ли в годишните ни отчети цифри? Каква е годишната оценка на собствената ни дейност?

Зорница Янкова, Мелексис България – по въпроса за това как се мери дейността: аз искам моята дейност да се измерва по някакъв начин , защото смятам, че се справям добре и искам да ме оценяват по същия начин. По отношение на годишните доклади, коментирани от колегата – поради спецификата на дейността ни не правим годишни отчети, периодът е твърде дълъг и няма реална връзка с оперативната дейност. В допълнение, аз имам ежедневен контакт с колегите, с които работя и коментираме резултатите, а по отношение на специфични дейности правя месечни отчети. Дейността на Мелексис, свързана със служителите се, дефинира на глобално ниво и с HR отдела. Това се прави спрямо общия брой на служителите, цената на обученията на персонала спрямо резултатите въвеждани и изпълнявани едновременно във всички офиси. В Мелексис България има възможност HR мениджъра да участва активно в управлението на фирмата, т.е. той е част от мениджърския екип и пряко влияе върху вземаните решения. Това определено води до повишаване на разбирането на нашата дейност (HR) от всички служители в различните отдели. За оценка на работата на HR екипа работим с HR balanced score cards, базата на които не е даденост, а се променя, за да е адекватна на промените в компанията и нейното развитие. Някои от конкретни те показатели, които се измерват са: текучество на персонала; брой дни отсъствие по болест; headcount; брой на ЧР специалистите, спрямо общия брой на служителите. Показателите се отчитат на тримесечие.

Стоян Ганев, Херти-М ООД – безспорно е нужен определен академизъм в нашата дейност.
Защо се опитваме да измерим нашия принос спрямо печалбата на компанията, което е колективен продукт, а не е продукт само от нашата дейност?
Трябва да се мери това, което подлежи на измерване. Защо не измерваме конкретните показатели, с които ние работим? Примерно – конкретната мотивация. Защо мерейки нашата работа, трябва да отчитаме нещо друго?! Въпреки всичко аз съм “за” измерване на дейността, но с мерките, с които тя се измерва.

Зорница Янкова, Мелексис България – Проблемът е че на HR се гледа като на хора, които не разбират бизнеса и гледат само собствената си дейност. За това смятам, че измерването на нашата дейност трябва да е следствие на нашето разбиране за бизнеса на компанията. По този начин всички мениджъри могат да отчетат и оценят ролята на HR отдела и да взаимодействат с този отдел най-ефективно.

Любен Станев, Дипломат – HR дейността е пряко свързана с разбирането за дейността ни, което се отразява върху доверието към нас и върху крайните наши и на служителите от другите отдели резултати. Трябва да сме запознати със структурата на фирмата и спецификата на конкретните дейности на отделите и хората, за да се вземе максималното от персонала такъв, какъвто е в момента, а не да се гони на всяка цена най-качествения служител.
ГИ

Миглена Узунова, МТел – кои са другите индикатори за измерване на HR дейността? Как вие самите като HR мениджъри си мерите работата?
Аз се занимавам с подбор и за мен добре свършената работа е когато човекът, който съм наела, бъде повишен след определен период. Друг важен за мен показател е когато чувам похвали за нает от мен колега.

Любомира Накова, Българо-американска кредитна банка –как измерваме нашата работа в по-краткосрочен аспект, примерно в годишно?

Миглена Узунова, МТел – според мен в краткосрочен аспект дейността на HR екипите не подлежат на точни и конкретни оценки, които да са с някаква стойност за отчети.

Любен Станев, Дипломат – HR служителите не могат да знаят всичко. Затова трябва да се работи с преките ръководители, за да подпомогнат нашата дейност и резултати. Тук се появява следният проблем – неявен конфликт между преките ръководители и новоназначените работници или много компетентните кандидати. Този проблем се базира на страха на ръководителите от евенуално им изместване от новите и кадърни кадри.

Цвета Миланова, Мелексис България – при установяване на некомпетентност на HR отдела и невъзможност за съдействие на други служители и мениджъри се наемат външни консултанти.

Въпрос: Миглена Узунова, МТел – дали нашите компании са компании по избор на самите служители или те работят в тях само, за да имат работа.
Вътрешните повишения са 40% към 60% спрямо външните назначения.

Въпрос – как се решава дали да се назначи вътрешен човек или да се търси нов?

Миглена Узунова, МТел – комбинация от информация за съществуващия фирмен потенциал и отговорилите на обява външни кандидати. Тук може да се измери и имиджа на компанията в зависимост от броя и качеството на кандидатите.

Йорданка Здравкова, Хепи – освен интервюта за удовлетвореност на служителите имаме и анкетни карти за същите цели. Особено актуална обратна информация дават напускащите компанията.

Зорница Янкова, Мелексис – прави се изследване 1 път в годината, чрез което се измерва новито на удовлетвореност на служителите. То е обвързано с различни аспекти на работата във фирмата – разбиране на мениджмънта; адекватна комуникация; ценностна система; заплата и др. Като общо се използват около 100 въпроса, даващи представа какви потребности имат служителите и какво е нивото на удовлетвореност. Изследването е анонимно.

Христо Стоянов, Фикосота ООД – тези въпросници дават възможност да се преценят потенциални и съществуващи проблеми.

Миглена Узунова, МТел – много е важно хората да знаят какво получават от фирмата. Всеки служител получава на края на годината писмо от управителя, в което е посочена сумата, която фирмата е инвестирала в него, както и сумата на социалните придобивки и всичко останало като сума. Това има голямо влияние върху мотивацията на хората. Възвръщаемостта не може да се измери с математическа точност и не винаги може да се прилага математика, когато се работи с хора.

HR среща Казанлък, сесия №2

21 януари 2005 г., петък
Сесия №4: "Системата от бонуси и социални придобивки като инструмент в Човешките ресурси; Груповото застраховане като основна социална придобивка"
Водещи: Таня Караджова, Мениджър Човешки Ресурси, Сименс КОМ; Мариана Стоянова, Мениджър Групово Застраховане, AIG Life Bulgaria

Целта на презeнтацията бе провокиране дискусия на тема как използваме бонусната система и системата на социалните придобивки. Презентирането бе структурирано в две части: общи постановки по темата и опитът на Сименс КОМ.
Основни акценти от увода по темата:
- Бонусният пакет не е самоцелен инструмент, а част от общата програма за възнаграждение, мотивация и задържане на служителите в компанията. Много е важно служителите да разбират и оценяват инвестициите, които работодателят прави за тях, както и начина на тяхното комуникиране.
- По колко и какви "яйца" трябва да слагаме в кошницата - от всички възможни средства, компанията подбира тези, които най-добре "лягат" на конкретната ситуация в компанията и визията на ръководството за изграждане на точния баланс между заплащането, мотивирането, развитието и задържането на квалитетния персонал;
- Бонусната система трябва да поддържа баланса в йерерхичната структура на организацията. Готови ли сме да преминем напълно към западния модел на мотивиране на служителите в България? Балансът между макроикономичуските условия в страната и корпоративните стандарти;
- Социалните придобивки - меню с много опции (или за всекиго по нещо);
- Основни акценти от опита на Сименс КОМ: През последните 4 години, компанията претърпя сериозен ре-инжениърънг в организацята и корпоративната си култура. Изграждането на ефективна бонусна система бе ключов момент от общата концепция на това преструктуриране. Най-важното:
§ структурата на заплащането е с фиксирана и променлива част ( бунуси);
§ допълнителните плащания да се обвържат с резултатите на фирмата, отдела или отделния служител;
§ бонусната система е категоризирана спрямо длъжностните нива в организацията, като вид на целите и съотношение променлива/фиксирана част;
§ договарянето на годишния бонус на служителя се извършва в писмен вид - конкретизират се целите и начина на калкулация на реализацията на целите;
§ при изплащането на бонуса, служителят получава в писмен вид начина на калкулация на сумата на бонуса;
§ бонусите са винаги обвързани с обективни и измерими цели, отсъства субективният момент в оценяването.
При всичките си достойнства една ефективна бонусна структура не винаги е достатъчна за пълната мотивация на служителите и постигането на необходимия баланс в организацията. Особено в прехода от български тип на управление към корпоротивен-западен. Тук "жонглирането" със социалните добавки е особено важно и ролята на HR в изграждането на подходящата схема e ключова. Най-актуални са всички видове застраховки: медицински, застраховка живот и прочее както и социални разходи за транспорт, купони за храна и др. Точният микс зависи от целите и политиката на компанията, както и предмета на дейност. Социалните придобивки са особено полезни там, където ограниченията на бунусната система не позволяват достатъчна гъвкавост при мотивирането, както за отделни длъжности, така и в постигането на глобалния баланс между целите на организацията и задоволството на служителите.

Мариана Стоянова, Мениджър групово застраховане на AIG Life България
Животозастрахователните Планове като Придобивка за Служителите
I. Животозастрахователните планове:
· Покриват служителите на една компания;
· Финансират се/ платени са от работодателя на 100% или със самоучастието на служителите
· Предлагат покрития валидни в цял свят, 24 часа в денонощие:
o Застраховка “Живот” Застраховката осигурява застрахователна сума в случай на смърт или трайна нетрудоспособност в следствие на злополука или заболяване на застрахования с разнообразни възможности за суми на обезщетение
o Застраховка “Злополука” Застраховката осигурява застрахователна сума в случай на смърт или трайна нетрудоспособност в следствие на злополука.
o Обезщетения при хоспитализация и хирургическа намеса
o Спестовни опции
II. Инструмент За Управление на Човешките Ресурси
· ПРИВЛИЧАНЕ на нови служители (по специално за топ мениджъри)
· ЗАДЪРЖАНЕ на добрите служители ( по специално с високи покрития за застраховка “Живот)
· фокусира се върху грижата на компанията за нейните служителите
o Включва придобивка, която не е задължителна
o Насочена към семейството и децата на служителите
III. Задтрахователни покрития и Премии
Разнообразни възможности за суми на обезщетение в зависимост от
? Позицията на служителя в компанията
? Годишния доход на служителя
В зависимост от избрания план разходите започват от 0.6 % от годишната заплата на служителя.

Въпрос от Елена Тодорова, Проктър енд Гембъл:
Има ли хора на еднакви позиции, при които се прилагат различни бонуси?

Отговор, Таня Караджова, Сименс Ком:
В Сименс бонусната система е обвързана с резултатите от дейността на фирмата. За нас е изключително важно да има прозрачност и да е ясно какво може да получи всеки служител и при какви условия. Бонусната система не обслужва отделния служител самоцелно - тя задава регламента и правилата за цялата организация. Много е важно всеки служител да разбира и оценява това, което получава като допълнетелно възнаграждение.

При изграждането на бонус системата в Сименс Ком предизвикателството беше в обвързването на бонусите с резултатите на компанията/отдела/личния таргет и премахването на плащания от типа на 13 и 14 заплата. Хората бяха несигурни как тези промени ще се отразят на нивото на доходите им и това пораждаше огромна съпротива към промяната.

Как се справихме с проблема - изградихме много добре регламентира система от бонуси, с много ясни правила. Отговорността за опредялянето на индивудуалния размер, и таргетите на всеки служител бе поверена в ръцете на ръководителя на отдела. За успеха на реформата допринесе и начина на комуникиране на програмата към всички служители - освен официалните презентации пред всички служители и в отделите, в интранет мрежата на фирмата бяха публикувани въпроси и отговори свързани с въвеждането на бунусната система и класификатора на длъжностите.

Изградената бонусната система се базира изключително но обективни и измерими цели. Беше преценено, че поставянето на субективни цели ( инициативност, работа в екип например) крие голям риск в постигането на обективна оценка в края на отчетния периода и това би породило напрежение и недоверие на служителите и съответно намаляване на тяхната мотивация. Затова заложихме, изцяло на цифрови показатели с конкретен метод за оценка и генериране на краен резултат със стойностно изражение. При окончателното изплащане на бонуса, всеки служител получава в писмен вид начина на калкулация на сумата, и така постигаме яснота и прозрачност в начина на калкулация.

Бонусната система е свързана с длъжностните нива в йерархията. При по-ниските нива, процентното съотношение на променливата част от годишния доход е по-малко. При по-високите нива е по-голямо. В Сименс таванът за променливо възнаграждение е 40%.

Първата година от въвеждане на бонусите беше най-тежка заради неяснотата от новото бъдеще. След това, като се видя, че системата е работеща, мотивираща и много прозрачна и дава реални възможнасти при много добри резултати да се увеличават доходите повечето поискаха променливата част от годишния им доход да е с по-висок процент.

Как е извършена бонусната реформата в Сименс на практика?
Основната идея - да се премине от твърдо заплащане към комбинирано, обвързано с резултатите на компанията- стартира с оценка на длъжностите и с обвързването им с конкретни нива на възнаграждение. Като резултат се получи ясно структурирана система на годишния доход, с добре дефинирани долни и горни граници на фиксираното и променливото възнаграждение.

Борислав Николов, Софийска Вода. Ротацията на персонала като възможност за идентифициране на служители, подходящи за вътрешно-фирмено, кариерно развитие и елиминиране на ситуации, в които има “незаменими служители”, които няма с кой да бъдат заменени при необходимост.

В Софийска Вода са направили експеримент. Съставили са работна група от сто служителя, на които е представена ротационната програма. Предварително всеки участник е попълнил въпросници, на база на които му е съставен профил. Направените ротации са били насочени към позиции във фирмата, на които е дефинирана възможност за поява на “незаменими служители”. Целта на направените ротации е била да се определи ясно в кризисна ситуация в различни отдели кои служители от други отдели могат да са от полза за излизане от ситуацията, без да пречат или нарушават дейността на отдела, от който са взети.
Изводите от експеримента са, че успешна ротация се осъществява за не по-малко от година. Необходими са много съпричастност на служителите, инат, упоритост и мотивация. От друга страна този експеримент е дал възможност на служителите, които са участвали в него, на практика да докажат уменията си.

Стоян Ганев, Херти-М.
В Херти-М съществува работеща схема за размяна на позициите на персонала. Идеята е размяна на ролите – продавачът става купувач, а купувачът продавач. По този начин се постига голяма степен на разбиране на бизнеса на фирмата като цяло и голяма степен на толерантност и готовност за екипна и междуекипна работа.

Любен Станев, Дипломат - коментар върху работещата в Дипломат бонусна схема
Бонесната схема е обвързана с нивото на моралност и лоялност на служителите и работниците.
Залага се на стандартния пакет стимули и бонуси. Тържествата; събитията, свързани със семействата на служителите; както и паричните премии са важна част от сближаването между хората. Интересни премии, които се дават за прослужено време са: при 15г стаж във фирмата се дават 10 максимални за трудовия стаж на служителя заплати в брой. При 20г стаж - стимулът е 15 максимални негови заплати. В една от фирмите има група от 8 човека, които са силно мотивирани поради вече натрупан голям трудов стаж. Тяхното представяне като служители и работници е по-добро от много от по-новите служители на по-високи нива в йерархията.
Други парични стимули – при едногодишен стаж във фирмата се дават 200,00 лв при излизане на служителя/работника в годишна отпуска и при използването й за активно почиване. За целта се изисква документ за достоверността на активната почивка.

Какво става с хората, които “предават” фирмата и напуснат, за да отидат при конкуренцията, въпреки че е инвестирано в тях.
Хората, които напускат, за да отидат при конкуренцията губят бонусите си – не им се изплаща онази част от бонусите, които са обвързани с тяхната лоялност. За целта бонусите са разделени на две основни части – за резултати и за лоялност. Самите бонуси се изплащат със закъснение от 6 месеца или 1година.

HR среща Казанлък, сесия №1: "Кариерно развитие"

21 януари 2005 г., петък
Сесия №1: "Кариерно развитие"
Водещ: Йорданка Здравкова, Мениджър Човешки Ресурси, Happy ООД
Вижте PowerPoint презентация

Сесията беше открита с представяне на методиката за вътрешно-фирмено кариерно развитие. Представена беше структурата на Хепи - 80% от работещите в обектите са студенти, без предишен стаж и квалификация. В Хепи работят между 1500 и 1900 човека (в натоварените сезони), в цялата страна. Възрастта им е до 30 г. Повече от 80% от служителите са пример за кариерно развитие.

Представена беше методиката на Хепи за определяне на служителите, подходящи за кариерно развитие. Тя включва интервюта с всеки служител – при назначаването му и в процеса на работа, както и периодично предоставяне на информация за възможностите за кариерно развитие в компанията. Създаването и актуализирането на профили на служителите помага за идентифициране на хората, с които би било подходящо да са работи в посока развитието им в компанията.

Качеството на работата в Хепи се извършва чрез постоянни оперативни провер к и . Самите служители се оценяват на три месеца. Получените резултати подпомагат годишната атестация на персонала .

Мениджмънта на Хепи е избрало вътрешно-фирменото кариерно развитие поради икономически и психологически съображения. Инвестицията във всеки служител е достатъчно голяма, за да е целесъобразно допълнително обучение и развитие на служителите. Допълнителните обучения, освен специфични за дейността на Хепи умения и знания, включват и езикови курсове, като те са съобразени с работното време на служителите.

Методиката за развитие и оценка на персонала се прилага и спрямо топ-мениджмънта на компанията. Тук фокусът е върху уменията и потенциала на ръководните кадри. Прилагат се екипни диагностики на период от 6 месеца, атестации и се поставят конктретни задачи, свързани с подобряване екипната дейност. Изследва се способността и нагласата за вземане на решение в нетрадиционна обстановка и по несвойствени за служителите въпроси. Наред с общите тестове се прилагат специфични присохологични тестове за всеки отдел.
За тази цел се използват assessment centers. Фирмената политика на фирмата е наложила използването на assessment centers. Конкретният избор е бил наложен от доброто предложение, което са получили от консултантите, към които са се обърнали за помощ.
Не е честа практика, но се толерират всички служители, които не желаят по-нататъшно кариерно развитие. Основни причини за това са задоволство от моментната позиция и отговорности или желание за развитие в други области и фирми.

Таня Караджова, Сименс – Компанията използва метод неречен "Staff dialoge" за развитието на хората си и тяхното кариерно развитие. Това е документ, в който служител и ръководител се договарят в писмен вид за основните цели, отговорности, компетенции, които следва да се развиват през финансовата година, следващи стъпки в кариерното развитие на служителя и неговият годишен доход. След 1 година процесът се повтаря, като преди това се прави анализ на свършената работа по договореностите от предишния Staff dialogue. Този инструмент е изключително ефективен не само за кариерното развитие на персонала, но е и отлично средство за планирането на обучението, както и за лесното идентифициране на подходящи за вътрешни конкурси служители. В Сименс развитието на личната професионална кариера се разглежда в две посоки: вертикална и хоризонтална. При вертикалната се цели развитие в посока мениджърска длъжност, а при хоризонталната експертно развитие.