18 юни 2005, събота
Сесия No.4: "Агенциите за подбор на персонал"
Водещ: Светлозар Петров, Оперативен Мениджър, JobTiger Ltd.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД – Напоследък пазар на агенциите за подбор е по-спокоен, въпроса е да се прецени, кои са качествени и кои не.
Христо Стоянов, Фикосота ООД – За всяка позиция при търсене на хора и за всеки тренинг има фирма, която би свършила относително добра работа. Няма агенция, която да свърши универсална работа. Хубаво е да се познават и местните представители по региони. Съществува безплатен за България доклад на AIMS.
Стоян Ганев, Херти-М ООД – За избора е важно дали в бранша, в който сме ние, фирмата разполага със съответната статистическа извадка. Ако от моя сектор няма поне 30 предприятия за мен е безсмислено да участвам.
Пенка Георгиева, PSG Payroll – Повечето фирми правят приходи на база реализацията на продукцията и това също е един вид survеy. Може да се включи информация за бонусите, които се получават – 3 месечни, годишни и т.н.
сряда, юни 29, 2005
HR среща Хисар, Сесия No. 3, Паралелна Тема#3: "Управление и развитие на човешките ресурси в малките и средни предприятия"
17 юни 2005, петък
Сесия No.3, Паралелна Тема#3: "Управление и развитие на човешките ресурси в малките и средни предприятия"
Водещ: Стоян Ганев, Финансов Директор, Херти-М ООД
Какво отличава малките и средни предприятия (МСП) от другите фирми:
- Ограничен брой наети;
- Сливане на собственост и управление;
- Дейност основно по администриране на персонала – ТРЗ и досиета, което се съвмества от счетоводител и/или секратарка;
- Частично УЧР и нищо по инвестиране в човешки активи;
- Липса на квалифициран персонал, занимаващ се с УЧР – брой наети на 1 човек от УЧР варира от 0 (нула) до 256, без значение дали е българска фирма или смесено дружество;
- Първият HRM е собственика – управител;
- Разнообразие на практиките по набиране, подбор, развитие на персонала – всеки със собствени принципи и методи
Какво да правим:
- Издирване, информиране, мотивиране, манипулиране и др. на управителите-собственици - HRM за полезността от дейност по УЧР, как това се отразява на удовлетвореността на служителите, а от там на печалбата на фирмата;
- Аутсорсинг на част от дейностите по УЧР – през БАУРЧР, през Job Tiger и т.н.
- Връзка през различните организации на МСП – Агенцията за МСП, Асоциациата на МСП, БИБА, БСК, АИКБ и др. за достъп до техни форуми с цел горните две точки.
HR среща Хисар, Сесия No.3, Паралелна Тема#4: "Стажантските програми и Кариерните центрове – има ли нужда от тях?"
17 юни 2005, петък
Сесия No.3, Паралелна Тема#4: "Стажантските програми и Кариерните центрове – има ли нужда от тях?"
Водещи: Гергана Раковска, Заместник Директор Проект Пазар на труда на Американската Агенция за Международно Развитие (ААМР); Светлозар Петров, Оперативен Директор, ДжобТайгър ЕООД
През 1998 г. година е създаден Проект пазар на труда на ААМР като първоначално се занимава с пенсионната реформа. Направиха се изследвания за Проект Пазар на труда и се оказва, че проблемът в България е квалифицираната работна ръка. Оказва се, че университетите имат малко общо с практиката – навлизат нови технологии. Оказва се, че е смислено да съществува методология за създаването на стажантски програми.
От 2004 г. Проект Пазар на труда работи основно за подпомагане способността на университетите да осигуряват търсените от работодателите квалификации – т.нар. Националана програма за студентски стажове.
Първата от крачките беше създаването на кариерни центрове. Във връзка с това се направи и една платформа за студентски стаж – staj.bg
JobTiger е основен партньор на проекта и най-вероятен наследник на инициативата.
Посолство на Великобритания, допринася с европейския опит при организирането и провеждането на стажантски програми; консултантът на проекта Тери Джоунс е директор на кариерния център на King’s College – един от най-престижните колежи в Лондон.
Целта на кариерния център е да събере 3 групи хора - работодателите, университетското ръководство и студентите на едно място. Затова предлагаме на всички университети да им създадем кариерен център и да обучим специалисти, които да работят в тях. Кариерният специалист трябва да е част от университетската администрация и да създава ясни правила. От друга страна дейността е по посока работа със студентите: организиране на Форуми за студентски стаж и кариера, интернет платформа за студентски стажове www.staj.bg и т.н.
Разработва се методология за стажантски програми и укрепване на партньорството между бизнеса и академичните институции.
В тази посока бяха и проведените обучения Започни кариерата си с ДжобТайгър и... Оказва се, че има качествени студенти, които обаче не успяват да се презентират. Целта е всичко това да се прехвърли в кариерните центрове.
Важен индикатотор за университета е колко от студентите след завършването си си намират работа по специалността. Кариерните центрове обединяват нуждите на работодателите и университетите, осигуряват ясни правила за взаимодействие между бизнеса и образователната система, дават индикатори за търсенето и реализацията на “продукта” на университетите, професионално ориентират студентите и ги подпомага при търсенето на стажове и работа;
Практическото обучение за работа в екип, лидерски умения и други се прави от кариерните центрове.
Започнахме да обучаваме 12 пилотни кариерни центрове (Софийски университет,
Нов български университет, Стопанска академия – Свищов, Икономически университет – Варна, Варненски свободен университет, Югозападен университет – Благоевград, Русенски университет, Американски университет в България – Благоевград, Аграрен университет – Пловдив, Технически университет – Варна
Технически университет - Габрово, Химико-технологичен и металургичен университет), които ще заработят от началото на следващата учебна година – октомври 2005 година.
Обучението на специалистите от кариерните центрове предстои да стратира през април 2005. Предстои сертификация на кариерните специалисти по международната програма Global Career Development Facilitator през септември 2005 и оборудване на кариерните центрове.
Какви са ползите на бизнеса от наемане на стажанти:
Христо Стоянов, Фикосота ООД – Със сравнително малко средства и усилия се намират добри хора. Освен това се отразява положително и на мениджърите на средно и високо ниво – демонстрира се по-добро мениджърско отношение към персонала. Положителните резултати от сътрудничество между университе и бизнеса са налице – В Русенския университет в учебните планове за специалностите електроника, автоматика, електротехника и промишлен дизайн предстои включване на нови учебни диспилини дисциплини по предложение на Фикосота ООД.
Йонка Стойчева, Кока Кола ХБК България АД
Въпрос: Администрацията на университета като изпълнител на кариерния център ли се явява?
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД – Ние поискахме да е човек от администрацията на университета и да е доверено лице на ректора.
Йонка Стойчева, Кока Кола ХБК България АД
Въпрос: Очаква ли се кариерния център да е източника, от който компанията да получава информация за ползите от нейната стажантска програма? Кариерният център ще събира ли обратна връзка от самия стажант и компанията?
Светлозар Петров – Действително има случаи, когато се канят студенти за стаж, а се оказва, че не е точно така. Аз искам тази информация да стига до нас. В Америка например е забранено да се наемат стажанти на фирми с персонал под 30 човека.
Прави се преглед и разбор на добрите международни и местни практики,
подготовка на ръководство за организиране и провеждане на стажантски програми за работодатели и университети, обучение на малкия и среден бизнес и университетите.
National Association of Colleges and Employers (NACE), JobOutlook 2004 - HR Managers в САЩ, участвали в JobOutlook2004 дават следните предложения за убеждаване на висшето ръководството на компаниите за съвместна работа с университетите:
- Начини да се създават бъдещите лидери на компанията
- Естествен източник на добри кадри
- Финансово ефективен начин за подбор
- Гаранция за успех на компанията в дългосрочен план
Сесия No.3, Паралелна Тема#4: "Стажантските програми и Кариерните центрове – има ли нужда от тях?"
Водещи: Гергана Раковска, Заместник Директор Проект Пазар на труда на Американската Агенция за Международно Развитие (ААМР); Светлозар Петров, Оперативен Директор, ДжобТайгър ЕООД
През 1998 г. година е създаден Проект пазар на труда на ААМР като първоначално се занимава с пенсионната реформа. Направиха се изследвания за Проект Пазар на труда и се оказва, че проблемът в България е квалифицираната работна ръка. Оказва се, че университетите имат малко общо с практиката – навлизат нови технологии. Оказва се, че е смислено да съществува методология за създаването на стажантски програми.
От 2004 г. Проект Пазар на труда работи основно за подпомагане способността на университетите да осигуряват търсените от работодателите квалификации – т.нар. Националана програма за студентски стажове.
Първата от крачките беше създаването на кариерни центрове. Във връзка с това се направи и една платформа за студентски стаж – staj.bg
JobTiger е основен партньор на проекта и най-вероятен наследник на инициативата.
Посолство на Великобритания, допринася с европейския опит при организирането и провеждането на стажантски програми; консултантът на проекта Тери Джоунс е директор на кариерния център на King’s College – един от най-престижните колежи в Лондон.
Целта на кариерния център е да събере 3 групи хора - работодателите, университетското ръководство и студентите на едно място. Затова предлагаме на всички университети да им създадем кариерен център и да обучим специалисти, които да работят в тях. Кариерният специалист трябва да е част от университетската администрация и да създава ясни правила. От друга страна дейността е по посока работа със студентите: организиране на Форуми за студентски стаж и кариера, интернет платформа за студентски стажове www.staj.bg и т.н.
Разработва се методология за стажантски програми и укрепване на партньорството между бизнеса и академичните институции.
В тази посока бяха и проведените обучения Започни кариерата си с ДжобТайгър и... Оказва се, че има качествени студенти, които обаче не успяват да се презентират. Целта е всичко това да се прехвърли в кариерните центрове.
Важен индикатотор за университета е колко от студентите след завършването си си намират работа по специалността. Кариерните центрове обединяват нуждите на работодателите и университетите, осигуряват ясни правила за взаимодействие между бизнеса и образователната система, дават индикатори за търсенето и реализацията на “продукта” на университетите, професионално ориентират студентите и ги подпомага при търсенето на стажове и работа;
Практическото обучение за работа в екип, лидерски умения и други се прави от кариерните центрове.
Започнахме да обучаваме 12 пилотни кариерни центрове (Софийски университет,
Нов български университет, Стопанска академия – Свищов, Икономически университет – Варна, Варненски свободен университет, Югозападен университет – Благоевград, Русенски университет, Американски университет в България – Благоевград, Аграрен университет – Пловдив, Технически университет – Варна
Технически университет - Габрово, Химико-технологичен и металургичен университет), които ще заработят от началото на следващата учебна година – октомври 2005 година.
Обучението на специалистите от кариерните центрове предстои да стратира през април 2005. Предстои сертификация на кариерните специалисти по международната програма Global Career Development Facilitator през септември 2005 и оборудване на кариерните центрове.
Какви са ползите на бизнеса от наемане на стажанти:
Христо Стоянов, Фикосота ООД – Със сравнително малко средства и усилия се намират добри хора. Освен това се отразява положително и на мениджърите на средно и високо ниво – демонстрира се по-добро мениджърско отношение към персонала. Положителните резултати от сътрудничество между университе и бизнеса са налице – В Русенския университет в учебните планове за специалностите електроника, автоматика, електротехника и промишлен дизайн предстои включване на нови учебни диспилини дисциплини по предложение на Фикосота ООД.
Йонка Стойчева, Кока Кола ХБК България АД
Въпрос: Администрацията на университета като изпълнител на кариерния център ли се явява?
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД – Ние поискахме да е човек от администрацията на университета и да е доверено лице на ректора.
Йонка Стойчева, Кока Кола ХБК България АД
Въпрос: Очаква ли се кариерния център да е източника, от който компанията да получава информация за ползите от нейната стажантска програма? Кариерният център ще събира ли обратна връзка от самия стажант и компанията?
Светлозар Петров – Действително има случаи, когато се канят студенти за стаж, а се оказва, че не е точно така. Аз искам тази информация да стига до нас. В Америка например е забранено да се наемат стажанти на фирми с персонал под 30 човека.
Прави се преглед и разбор на добрите международни и местни практики,
подготовка на ръководство за организиране и провеждане на стажантски програми за работодатели и университети, обучение на малкия и среден бизнес и университетите.
National Association of Colleges and Employers (NACE), JobOutlook 2004 - HR Managers в САЩ, участвали в JobOutlook2004 дават следните предложения за убеждаване на висшето ръководството на компаниите за съвместна работа с университетите:
- Начини да се създават бъдещите лидери на компанията
- Естествен източник на добри кадри
- Финансово ефективен начин за подбор
- Гаранция за успех на компанията в дългосрочен план
HR среща Хисар, Сесия No.2, Паралелна Тема#2: "Надграждане на дейностите по Управление на човешките ресурси във вече установена водеща българска ..."
17 юни 2005, петък
Сесия No.2, Паралелна Тема#2: "Надграждане на дейностите по Управление на човешките ресурси във вече установена водеща българска фирма"
Водещ: Иво Василев, Директор Човешки ресурси, Винпром Пещера
Какво е Винпром Пещера?
- Безспорен лидер на пазара на високоалкохолни напитки в България;
- Разпознаван като производител с високо качество
- Търговска и производствена компания
- Носител на традиционни награди като „Винария”, „Данъкоплатец на годината” и т.н.
- Лидер в мениджърските практики и инвестиции в хората в бранша.
Предистория:
- 1932 г. – началото
- 1995 г. е годината на приватизацията и оттогава насам се счита за рожденния ден на Винпром Пещера в сегашния си вид.
Производствени центрове:
- Винпром Пещера
- Винпром Ямбол
- Винпром Плевен
- Суровинна база – спиртна фабрика Катуница
- Винарска изба Съединение
- Винарска изба Стралджа
- Над 5000 дка лозови насаждения в различни райони на страната
Хората:
- Млад екип мениджъри и специалисти
- 53% от работещите са на възраст до 35 г.
- 77% - до 45 г.
- Общия брой на служителите е над 1000.
Профил на служителите:
- 10% от тях са в отдел Маркетинг и продажби
- 20% се занимават със създаването на лозови насаждения и отглеждането им
Текучество:
- Изключително ниско ниво на изходящо текучество – 3% годишно, като тези, които напускат са предимно от отдел Маркетинг и Продажби
Подбор:
- в Маркетинг и продажби нови кадри се подбират предимно чрез Headhunting
- в Производството се разчита на релокацията, вътрешния трансфер
- Работи се изключително и с Висшите учебни заведения: УХТ, ПУ и др.; специалностите Химия, Биология; търсят се технолози и т.н.
- Засега стажантски програми не са разработени.
До 2004 г. практики по персонала са били всъщност огромен обем работа с минимум ресурси и твърде малко истински HR. До миналата година се е извършвало предимно:
- администриране
- обработка и анализ на заплатите
- безопасност и здраве при работа
От 2004 г. спешно се стартира с:
1./ Подбор на нови служители за холдинговата структура – създава се практика, основана на професионалзъм и ясна визия за качествата на търсените хора.
2./ Изграждане на нови отдели и доизграждане на съществуващите – като пример за тази практика би могло да се посочи, че до тогава IT отделът е бил външен контрактор.
3./ Проектиране на нови компетенции и преразпределение на задължения с цел по-ефективно взаимодействие в работата – например, ръководителите на отдели вече се въвличат пряко в осъществявания подбор.
Обучението е следващия етап:
- досега е съществувало голямо желание от страна на служителите, както и воля от страна на собствениците за изграждане за инвестиции в обучения и развитие
- пречките, обаче, са преди всичко от констатации от рода на “Претоварени сме от работа и нямаме време”; синдромът на “незаменимият мениджър”; липса на структуриран подход на обучението.
Действащи Процедури:
- Процедура за подбор на персонал
- Процедура за обучение (проучване на нуждите, разпределение на ролите, основа за бюджетиране)
Процедури, които следват да се изработят и внедрят:
- Процедура за оценка на служителите;
- Процедура за заплатите, фирмените компенсации и придобивки
Посредством процедурите се институционализира дейността и статуса на HR отдела!
Новата структура е продиктувана от факта, че нуждата от нови хора не може да се овладее – понякога искаме човек, който е най-добрия в своята си област, налага се да сформиране на нови отдели и т.н.. и т.н. Ето защо и новата структура се оказва най-съществената част от задълженията на HR-а на Винпром Пещера.
Като приоритети за тази и следващата година са:
- Въвеждането на система за “Оценка на представянето”,
- Актуализирането на Длъжностните характеристики и компетенции на служителите;
- Годишен план за обучение и бюджет,
- Оптимизиране на процесите,
- Доизграждане на новата струкутра на фирмата, така че тя да е работеща и ефективна.
И още:
- Доизграждане на самия HR отдел,
- Фокус върху вътрешно-фирмената комуникация
- Уеднаквяване на системите за анализ и отчетност
HR-a е “Вътрешен консултант” в дейностите по Организационен дизайн/
преструктураиране, Разработване на системи за Управление на качеството, подготовка за внедряване на ERP, изготвяне на Петгодишен бизнес план.
Нашата роля:
- Инициативност и настойчивост при въвличането на екипа в подготовката и структурирането на дейностите
- Презентация на предимствата и трудностите при внедряване на ERP
- Описания на процесите и внедряване на “Агенти на промяната”.
- HR Мениджърът – лидер на процеса на промяна!
Сесия No.2, Паралелна Тема#2: "Надграждане на дейностите по Управление на човешките ресурси във вече установена водеща българска фирма"
Водещ: Иво Василев, Директор Човешки ресурси, Винпром Пещера
Какво е Винпром Пещера?
- Безспорен лидер на пазара на високоалкохолни напитки в България;
- Разпознаван като производител с високо качество
- Търговска и производствена компания
- Носител на традиционни награди като „Винария”, „Данъкоплатец на годината” и т.н.
- Лидер в мениджърските практики и инвестиции в хората в бранша.
Предистория:
- 1932 г. – началото
- 1995 г. е годината на приватизацията и оттогава насам се счита за рожденния ден на Винпром Пещера в сегашния си вид.
Производствени центрове:
- Винпром Пещера
- Винпром Ямбол
- Винпром Плевен
- Суровинна база – спиртна фабрика Катуница
- Винарска изба Съединение
- Винарска изба Стралджа
- Над 5000 дка лозови насаждения в различни райони на страната
Хората:
- Млад екип мениджъри и специалисти
- 53% от работещите са на възраст до 35 г.
- 77% - до 45 г.
- Общия брой на служителите е над 1000.
Профил на служителите:
- 10% от тях са в отдел Маркетинг и продажби
- 20% се занимават със създаването на лозови насаждения и отглеждането им
Текучество:
- Изключително ниско ниво на изходящо текучество – 3% годишно, като тези, които напускат са предимно от отдел Маркетинг и Продажби
Подбор:
- в Маркетинг и продажби нови кадри се подбират предимно чрез Headhunting
- в Производството се разчита на релокацията, вътрешния трансфер
- Работи се изключително и с Висшите учебни заведения: УХТ, ПУ и др.; специалностите Химия, Биология; търсят се технолози и т.н.
- Засега стажантски програми не са разработени.
До 2004 г. практики по персонала са били всъщност огромен обем работа с минимум ресурси и твърде малко истински HR. До миналата година се е извършвало предимно:
- администриране
- обработка и анализ на заплатите
- безопасност и здраве при работа
От 2004 г. спешно се стартира с:
1./ Подбор на нови служители за холдинговата структура – създава се практика, основана на професионалзъм и ясна визия за качествата на търсените хора.
2./ Изграждане на нови отдели и доизграждане на съществуващите – като пример за тази практика би могло да се посочи, че до тогава IT отделът е бил външен контрактор.
3./ Проектиране на нови компетенции и преразпределение на задължения с цел по-ефективно взаимодействие в работата – например, ръководителите на отдели вече се въвличат пряко в осъществявания подбор.
Обучението е следващия етап:
- досега е съществувало голямо желание от страна на служителите, както и воля от страна на собствениците за изграждане за инвестиции в обучения и развитие
- пречките, обаче, са преди всичко от констатации от рода на “Претоварени сме от работа и нямаме време”; синдромът на “незаменимият мениджър”; липса на структуриран подход на обучението.
Действащи Процедури:
- Процедура за подбор на персонал
- Процедура за обучение (проучване на нуждите, разпределение на ролите, основа за бюджетиране)
Процедури, които следват да се изработят и внедрят:
- Процедура за оценка на служителите;
- Процедура за заплатите, фирмените компенсации и придобивки
Посредством процедурите се институционализира дейността и статуса на HR отдела!
Новата структура е продиктувана от факта, че нуждата от нови хора не може да се овладее – понякога искаме човек, който е най-добрия в своята си област, налага се да сформиране на нови отдели и т.н.. и т.н. Ето защо и новата структура се оказва най-съществената част от задълженията на HR-а на Винпром Пещера.
Като приоритети за тази и следващата година са:
- Въвеждането на система за “Оценка на представянето”,
- Актуализирането на Длъжностните характеристики и компетенции на служителите;
- Годишен план за обучение и бюджет,
- Оптимизиране на процесите,
- Доизграждане на новата струкутра на фирмата, така че тя да е работеща и ефективна.
И още:
- Доизграждане на самия HR отдел,
- Фокус върху вътрешно-фирмената комуникация
- Уеднаквяване на системите за анализ и отчетност
HR-a е “Вътрешен консултант” в дейностите по Организационен дизайн/
преструктураиране, Разработване на системи за Управление на качеството, подготовка за внедряване на ERP, изготвяне на Петгодишен бизнес план.
Нашата роля:
- Инициативност и настойчивост при въвличането на екипа в подготовката и структурирането на дейностите
- Презентация на предимствата и трудностите при внедряване на ERP
- Описания на процесите и внедряване на “Агенти на промяната”.
- HR Мениджърът – лидер на процеса на промяна!
HR среща Хисар, Сесия No.2, Паралелна Тема #1 "Добри практики в организацията на тренинги, assessment при подбор, сплотяване на екип. Кога и какъв..."
17 юни 2005, петък
Сесия No.2, Паралелна Тема#1: "Добри практики в организацията на тренинги, assessment при подбор, сплотяване на екип. Кога и какъв външен консултант да ползваме?"
Водещ: Йонка Стойчева, Специалист подбор, Кока-Кола ХБК България
Цел на сесията: Да споделим добри практики в организацията на тренинги, assessment и подбор на агенция , с която да работим.
Етапи, при организиране на дадено мероприятие:
Цел
|
|
Критерии
за успех
|
|
Изпълнение
|
|
Обратна връзка
Поставяне на реалистични, конкретни цели
Когато се организира тренинг, assessment или мероприятие за сплотяване на екипа, е важно да определим ясно целта и какви крайни резултати искаме да постигнем. Ако сте организатор трябва да си изясните защо го правите, защо го планирате и какви цели желаете да постигнете. Така естествено най-лесно ще може да обясните на своите служители и на доставчика на услугата (агенцията с която сте решили да работите) защо се организира и какво трябва да се случи.
Assessment център включва различни дейности, които имат за цел да оценят възможно най-точно потенциала на кандидата/служителя.
Оценката може да бъде два вида:
1/ оценка на личностните характеристики при подбор. Затова има разработени различни техники – психологически тестове, ролеви игри. Кандидатите се наблюдават от специално обучени за това професионалисти и се изготвят личностен профил на оценявания – това е описание на личностните умения съобразно зададените критерии.
2/ когато човека вече е започнал работа и трябва да се оцени доколко има потенциал за развитие в компанията.
В България има няколко компании, които доставят подобен род услуги. В случай, че не се използва такъв доставчик вариант е в компанията да се обучат група от хора, които да провеждат центрове за оценка.
Поставяне Критерии за Успех
Поставянето на критерии за успех е от изключителна важност за осъществяване на дейността. Колкото по-специфични и детайлни са критериите толкова по добре. Те ни носят информация за това към какво се стремим и какво реално означава един добре проведен тренинг, teambuilding или друга дейност. Често както обученията, така и центровете за оценка се случват периодично и е добре ако можем да оценим на каква база са се реализирали с положителен резултат, какво не се е случило по план и какво трябва да се промени. Проследявайки постигането на критериите за успех ще имаме и възможност да подобрим следващия път провеждането на мероприятията.
Правилно комуникиране на идеята
Комуникацията е следващия съществен етап. След като е определено какво желаем да получим като резултат трябва да комуникираме правилно идеята си с външния доставчик. Добра практика на Кока-Кола ХБК в организацията на assessment, тренинги и др. е да се организира конкурс между агенциите и на база предоставените оферти да се избере най-добрата от тях. В рамките на известен период от време се събират оферти, разглеждат се, ако е необходимо се правят допълнителни срещи и се избира доставчик. Тук съществен елемент е да се комуникира ясно какво очакваме да се случи, където влияние оказват предходните два етапа.
Изпълнение
Изпълнение на обучението – ако сте част от екипа потърпевш от това обучение можете да видите резултата и доколко са изпълнени вашите очаквания. Добре е, когато се работи с непозната компания да се следи за изпълнението.
В момента в Кока-Кола ХБК се провежда assessment център за оценка на стажанти. В резултат на наше присъствие на една от сесиите на assessment-а подадохме обратна връзка за подобрение на изпълнението, който беше изпълнен на следващите сесии.
Обратна връзка
Обратна връзка към самата компания и от самите участници, за да се предвидят тези неща при провеждането на следващо обучение. Обратната връзка към компанията ни дава информация за това как си е свършила работата, и от участниците – изпълнили ли са се техните очаквания. Като следствие може да се подобри представянето.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД
Въпрос: Как се осъществява обратната връзка – чрез тест към стажантите?
Йонка Стойчева: Въпросникът е подготвен от самата фирма-организатор. В края на деня е има форма за обратна връзка как е протекъл деня и др., която всеки един от участниците попълва.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД
Въпрос: Как се обучават и оценяват търговци с опит в продажбите? Все пак продажбите до голяма степен зависят и от текущите рекламни кампании. Как се определя нуждата от определено обучение – кой наблюдава, кой контролира.
Йонка Стойчева: Освен рекламна кампания безспорно има и търговски екип, който се занимава с разпространението на продуктите. Целта е да се привлекат нови клиенти, да се запазят добрите отношения със старите клиенти и се подпомагат продажбите. Никой не се е родил търговец – и обучението е именно, за да се развият тези умения, които помагат в процеса на продажба. От друга страна ако искаш да продаваш нещо, трябва да го познаваш, да знаеш как да продадеш предимствата му.
Мая Полихронова, Дунапак-Родина АД: При нас ефекта от обучението на търговците е в по-доброто обслужване, което предлагат на клиента, и по-доброто планиране, което правят. Търговецът е човекът, който може да влияе на нерегулярното подаване на поръчки и може да планира и да договаря по-добри сроковете за доставките. В Дунапак Родина подобрението и резултата дойде от това, че се подобри регулярното подаване на поръчките и планирането за производство, на по-големи серии, а това води до намаляване на разходи и производственост. Това беше оценката за обучението на търговците – подобряването на определен процес, върху който могат да влияят косвено.
Добринка Стойчева, Херти ООД: При нас от самосебе си се определи какви тренинги да се правят. Работим вече 3та год. с външен специалист - консултантка, завършила Социална психология, която прави психологически профил на целия персонал – по групи, по нива. Тя представя на работодателите проблемите, които съществуват според нея в колектива.Тя предлага да се направи група за създаване на мотивационна програма на персонала и от всеки колектив трябва да се излъчи човек, който трябва да я представялява. Тази група прави с нейна помощ тренинг обучение за работа в екип, мотивация на персонала. Започват да се правят обучения и на по-ниските нива. Освен стандартните програми се използват и конкретни наши казуси от ежедневната работа, за да се разрешават от работната група.
Весела Симеонова, Айгер Инженеринг ООД
Въпрос: Защо правите assessment център за стажанти?
Йонка Стойчева – Целта на стажантските програми е да се наберат потенциални таланти и да им дадем възможност да се развиват в област, в която имат желание. Assessment –а е на база личностни умения, които компанията търси и които са залеганли в короративната ни култура. За разлика от интервюто, assessment центъра включва различни дейности, включително и психологически тестиране, което позволява по-точното определяне на потенциала на дадения кандидат.
Идеята на стажантската програма е след запознаване с компанията в рамките на 2-3 месеца стажантите да се поставят в реална работна среда, което включва работа по различни проекти. На тази база се определя дали и как могат да продължат своето развитие. Стажантите се търсят на база нуждите на отделите. Обикновено един проект е с продължителност до 3 месеца, за да има достатъчно време за разработване. След всеки проект стажантът прави презентация.
Весела Симеонова, Айгер Инженеринг ООД
Въпрос: Конкретни отдели, в които се правят подобни стажантски програми?
Йонка Стойчева – В различните години отделите могат да бъдат различни, в зависимост от нуждите. Отделите за тази година са Производство, Продажби, Качествен контрол, Маркетинг, Връзки с обществеността, Човешки ресурси, Информационни системи. Планирано е да бъдат наети 16 стажанти. Идеята на стажантите е в зависимост от тяхното представяне да продължат своето развитие в компанията, като това е преценено от самото начало (какво развитие може да получи стажанта, за да не се получи така че се инвестира в някой, на който не след това не можеш да предложиш работно място).
Илина Стоилкова, БТК Мобайл
Въпрос: Това е локална практика или фирмена политика? По какъв начин адаптирате тази практика към българските условия?
Йонка Стойчева – Основната цел са млади хора, които да направят пофесионална кариера в компанията. От там нататък се определя как компанията ще ги оцени. Ние сме избрали че ще използваме assessment център. Два пъти годишно се правят съвместни срещи между страните организиращи подобни стажантски програми и се споделят практики, но провеждането на assessment център специално за тази програма е планирано в България.
Калин Георгиев, Овергаз Инк – Как се стартира подбор в Овергаз? В разговор с прекия ръководтел уточнявме човека , който ще търсим. Самият възложител/заявител преценява какъв тип човек му трябва от професионална и психологическа гледна точка и къде би могъл да го намери. Уточняват се показателите, по които търсим човека, всеки от тях се включва със своята тежест в крайното класиране – това се уточнява преди подбора, за да не се модифицират впоследствие според кандидатите. Използват се първично интервю, вторичен подбор – прави се най-общо професионално и психологически тестиране.
Професионлно тестиране – съвместно със заявителя се подготвя професионален въпросник, така че да се оцени професионалната компетентност на кандидата. След обработката се изготвя класиране на база на отделните показатели, които са уточнени преди провеждането на подбора.
Добринка Стойчева, Херти ООД – във фирмата има и субсидирани стажантски програми.
Десислава Генова, Космо България Мобайл ЕАД
Въпрос: При подбора на персонал, за кои позиции препочитате да използвате assessment център и за кои позиции предочитате да използвате само интервюта?
Йонка Стойчева – Assessment се организира за някои по-високи мениджърски позиции. Ние го правим и за стажанти, защото имаме нужда да оценим потенциала и дали човека се вписва в екипа. По принцип, обаче, assessment се използва за по –дългосрочни позиции за хората, които се наемат. Идеята е да се направи оценка на личните умения, до къде могат да стигнат в аспект на кариерно развитие, като развитието може да бъде хоризонтално и вертикално, в национален и международен мащаб.
Деница Попова, Търговска банка Д
Въпрос: Как измерваме резулатите от teambuilding – а? Какви са ни критериите за успех?
Елена Танева, Крам Комплекс Груп - Зависи от целите.
Йонка Стойчева – Идеята е да сплотим екипа, да заздравим отношенията между тях и като крайна цел атмосферата в офиса да е положителна и да се изгладят и разрешат конфликтите. Резултатите могат и да бъдат много специфични в зависимост от нуждите на екипа.
Сесия No.2, Паралелна Тема#1: "Добри практики в организацията на тренинги, assessment при подбор, сплотяване на екип. Кога и какъв външен консултант да ползваме?"
Водещ: Йонка Стойчева, Специалист подбор, Кока-Кола ХБК България
Цел на сесията: Да споделим добри практики в организацията на тренинги, assessment и подбор на агенция , с която да работим.
Етапи, при организиране на дадено мероприятие:
Цел
|
|
Критерии
за успех
|
|
Изпълнение
|
|
Обратна връзка
Поставяне на реалистични, конкретни цели
Когато се организира тренинг, assessment или мероприятие за сплотяване на екипа, е важно да определим ясно целта и какви крайни резултати искаме да постигнем. Ако сте организатор трябва да си изясните защо го правите, защо го планирате и какви цели желаете да постигнете. Така естествено най-лесно ще може да обясните на своите служители и на доставчика на услугата (агенцията с която сте решили да работите) защо се организира и какво трябва да се случи.
Assessment център включва различни дейности, които имат за цел да оценят възможно най-точно потенциала на кандидата/служителя.
Оценката може да бъде два вида:
1/ оценка на личностните характеристики при подбор. Затова има разработени различни техники – психологически тестове, ролеви игри. Кандидатите се наблюдават от специално обучени за това професионалисти и се изготвят личностен профил на оценявания – това е описание на личностните умения съобразно зададените критерии.
2/ когато човека вече е започнал работа и трябва да се оцени доколко има потенциал за развитие в компанията.
В България има няколко компании, които доставят подобен род услуги. В случай, че не се използва такъв доставчик вариант е в компанията да се обучат група от хора, които да провеждат центрове за оценка.
Поставяне Критерии за Успех
Поставянето на критерии за успех е от изключителна важност за осъществяване на дейността. Колкото по-специфични и детайлни са критериите толкова по добре. Те ни носят информация за това към какво се стремим и какво реално означава един добре проведен тренинг, teambuilding или друга дейност. Често както обученията, така и центровете за оценка се случват периодично и е добре ако можем да оценим на каква база са се реализирали с положителен резултат, какво не се е случило по план и какво трябва да се промени. Проследявайки постигането на критериите за успех ще имаме и възможност да подобрим следващия път провеждането на мероприятията.
Правилно комуникиране на идеята
Комуникацията е следващия съществен етап. След като е определено какво желаем да получим като резултат трябва да комуникираме правилно идеята си с външния доставчик. Добра практика на Кока-Кола ХБК в организацията на assessment, тренинги и др. е да се организира конкурс между агенциите и на база предоставените оферти да се избере най-добрата от тях. В рамките на известен период от време се събират оферти, разглеждат се, ако е необходимо се правят допълнителни срещи и се избира доставчик. Тук съществен елемент е да се комуникира ясно какво очакваме да се случи, където влияние оказват предходните два етапа.
Изпълнение
Изпълнение на обучението – ако сте част от екипа потърпевш от това обучение можете да видите резултата и доколко са изпълнени вашите очаквания. Добре е, когато се работи с непозната компания да се следи за изпълнението.
В момента в Кока-Кола ХБК се провежда assessment център за оценка на стажанти. В резултат на наше присъствие на една от сесиите на assessment-а подадохме обратна връзка за подобрение на изпълнението, който беше изпълнен на следващите сесии.
Обратна връзка
Обратна връзка към самата компания и от самите участници, за да се предвидят тези неща при провеждането на следващо обучение. Обратната връзка към компанията ни дава информация за това как си е свършила работата, и от участниците – изпълнили ли са се техните очаквания. Като следствие може да се подобри представянето.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД
Въпрос: Как се осъществява обратната връзка – чрез тест към стажантите?
Йонка Стойчева: Въпросникът е подготвен от самата фирма-организатор. В края на деня е има форма за обратна връзка как е протекъл деня и др., която всеки един от участниците попълва.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД
Въпрос: Как се обучават и оценяват търговци с опит в продажбите? Все пак продажбите до голяма степен зависят и от текущите рекламни кампании. Как се определя нуждата от определено обучение – кой наблюдава, кой контролира.
Йонка Стойчева: Освен рекламна кампания безспорно има и търговски екип, който се занимава с разпространението на продуктите. Целта е да се привлекат нови клиенти, да се запазят добрите отношения със старите клиенти и се подпомагат продажбите. Никой не се е родил търговец – и обучението е именно, за да се развият тези умения, които помагат в процеса на продажба. От друга страна ако искаш да продаваш нещо, трябва да го познаваш, да знаеш как да продадеш предимствата му.
Мая Полихронова, Дунапак-Родина АД: При нас ефекта от обучението на търговците е в по-доброто обслужване, което предлагат на клиента, и по-доброто планиране, което правят. Търговецът е човекът, който може да влияе на нерегулярното подаване на поръчки и може да планира и да договаря по-добри сроковете за доставките. В Дунапак Родина подобрението и резултата дойде от това, че се подобри регулярното подаване на поръчките и планирането за производство, на по-големи серии, а това води до намаляване на разходи и производственост. Това беше оценката за обучението на търговците – подобряването на определен процес, върху който могат да влияят косвено.
Добринка Стойчева, Херти ООД: При нас от самосебе си се определи какви тренинги да се правят. Работим вече 3та год. с външен специалист - консултантка, завършила Социална психология, която прави психологически профил на целия персонал – по групи, по нива. Тя представя на работодателите проблемите, които съществуват според нея в колектива.Тя предлага да се направи група за създаване на мотивационна програма на персонала и от всеки колектив трябва да се излъчи човек, който трябва да я представялява. Тази група прави с нейна помощ тренинг обучение за работа в екип, мотивация на персонала. Започват да се правят обучения и на по-ниските нива. Освен стандартните програми се използват и конкретни наши казуси от ежедневната работа, за да се разрешават от работната група.
Весела Симеонова, Айгер Инженеринг ООД
Въпрос: Защо правите assessment център за стажанти?
Йонка Стойчева – Целта на стажантските програми е да се наберат потенциални таланти и да им дадем възможност да се развиват в област, в която имат желание. Assessment –а е на база личностни умения, които компанията търси и които са залеганли в короративната ни култура. За разлика от интервюто, assessment центъра включва различни дейности, включително и психологически тестиране, което позволява по-точното определяне на потенциала на дадения кандидат.
Идеята на стажантската програма е след запознаване с компанията в рамките на 2-3 месеца стажантите да се поставят в реална работна среда, което включва работа по различни проекти. На тази база се определя дали и как могат да продължат своето развитие. Стажантите се търсят на база нуждите на отделите. Обикновено един проект е с продължителност до 3 месеца, за да има достатъчно време за разработване. След всеки проект стажантът прави презентация.
Весела Симеонова, Айгер Инженеринг ООД
Въпрос: Конкретни отдели, в които се правят подобни стажантски програми?
Йонка Стойчева – В различните години отделите могат да бъдат различни, в зависимост от нуждите. Отделите за тази година са Производство, Продажби, Качествен контрол, Маркетинг, Връзки с обществеността, Човешки ресурси, Информационни системи. Планирано е да бъдат наети 16 стажанти. Идеята на стажантите е в зависимост от тяхното представяне да продължат своето развитие в компанията, като това е преценено от самото начало (какво развитие може да получи стажанта, за да не се получи така че се инвестира в някой, на който не след това не можеш да предложиш работно място).
Илина Стоилкова, БТК Мобайл
Въпрос: Това е локална практика или фирмена политика? По какъв начин адаптирате тази практика към българските условия?
Йонка Стойчева – Основната цел са млади хора, които да направят пофесионална кариера в компанията. От там нататък се определя как компанията ще ги оцени. Ние сме избрали че ще използваме assessment център. Два пъти годишно се правят съвместни срещи между страните организиращи подобни стажантски програми и се споделят практики, но провеждането на assessment център специално за тази програма е планирано в България.
Калин Георгиев, Овергаз Инк – Как се стартира подбор в Овергаз? В разговор с прекия ръководтел уточнявме човека , който ще търсим. Самият възложител/заявител преценява какъв тип човек му трябва от професионална и психологическа гледна точка и къде би могъл да го намери. Уточняват се показателите, по които търсим човека, всеки от тях се включва със своята тежест в крайното класиране – това се уточнява преди подбора, за да не се модифицират впоследствие според кандидатите. Използват се първично интервю, вторичен подбор – прави се най-общо професионално и психологически тестиране.
Професионлно тестиране – съвместно със заявителя се подготвя професионален въпросник, така че да се оцени професионалната компетентност на кандидата. След обработката се изготвя класиране на база на отделните показатели, които са уточнени преди провеждането на подбора.
Добринка Стойчева, Херти ООД – във фирмата има и субсидирани стажантски програми.
Десислава Генова, Космо България Мобайл ЕАД
Въпрос: При подбора на персонал, за кои позиции препочитате да използвате assessment център и за кои позиции предочитате да използвате само интервюта?
Йонка Стойчева – Assessment се организира за някои по-високи мениджърски позиции. Ние го правим и за стажанти, защото имаме нужда да оценим потенциала и дали човека се вписва в екипа. По принцип, обаче, assessment се използва за по –дългосрочни позиции за хората, които се наемат. Идеята е да се направи оценка на личните умения, до къде могат да стигнат в аспект на кариерно развитие, като развитието може да бъде хоризонтално и вертикално, в национален и международен мащаб.
Деница Попова, Търговска банка Д
Въпрос: Как измерваме резулатите от teambuilding – а? Какви са ни критериите за успех?
Елена Танева, Крам Комплекс Груп - Зависи от целите.
Йонка Стойчева – Идеята е да сплотим екипа, да заздравим отношенията между тях и като крайна цел атмосферата в офиса да е положителна и да се изгладят и разрешат конфликтите. Резултатите могат и да бъдат много специфични в зависимост от нуждите на екипа.
HR среща Хисар, Сесия No.1: "Accor Services Bulgaria – нов поглед в сферата на услугите и управлението на човешките ресурси"
17 юни 2005, петък
Сесия No.1: "Accor Services Bulgaria – нов поглед в сферата на услугите и управлението на човешките ресурси"
Водещи: Антоний Петков, Търговски Директор, Accor Services Bulgaria; Валентина Гешева, Старши мениджър Продажби, Accor Services Bulgaria.
Accor Services e мултинационална компания, част от френската Accor Group, която се занимава се с два типа дейности – хотели и услуги.
Accor Services е специфичен бизнес, свързан с емитиране на смарт карти, ваучери, свързани с управлението на процесите между труда и капитала.
В България хотелиерския бизнес на Accor започна през 70те години с Новотел Пловдив и Новотел София с 15 годишни договори за управление, които в последствие стават собственост на държавата. Все още няма присъствие на хотели на Accor, построени в България заради проблема със собствеността.
Друг бизнес, развиван в България са ваучерите за храна на Accor Services.
Accor е в България от 1996-1997 г. По отношение на ваучерите за храна, през 2002 г. се приема закон за данъчните облекчения; през 2003 – наредба за приложението на закона, а през 2004 г се провежда конкурс и започват да се въвеждат тези ваучери.
Ваучерът като платежен инструмент валиден и в магазините за хранителни стоки се ражда в Бразилия и се популяризира в цяла Латинска Америка. През 1967 г. ваучерът се налага като платежно средство в ресторантите за обедно хранене, чрез ticket - restaurant което е запазената марка на Аккор Сървисиз.
Accor Services е оператор номер 1 в света в емитирането на ваучери за услуги. Основна цел на Accor Services в България е да бъде достоверен източник на информация за HR екипите, тъй като много хора не разбират системата с ваучери; от фискална гледна точка, данъчното облекчение е малко, като единствения интерес за работодателя е спрямо увеличение на работната заплата.
Допълнително утежнение от март месец е, че ако сте на заработка или печелите като търговец и имате променлив месечен доход, не можете да се възползвате от тази система;
С указанията на МФ от март 2005 според Accor Services Bulgaria у нас ? от работодателите в частния сектор не могат да се възползват от тази схема.
От тази година Accor Services Bulgaria пуска нов продукт на пазара – Ticket Restaurant – за управление на представителните разходи.
Валентина Гешева – за HR политиката на Accor Group като цяло:
Основни аспекти на политиката:
Към септември миналага година имаме 158 000 служители в целия свят. 168 000 - 168 500 към 31 декември 2004
3 основни цели:
1/ Да бъде най-добър инвеститор за своите акционери
2/ Да предлага най-добри услуги за клиентите
3/ Да бъде най-добрия работодател за своите служители
Служителите на Accor винаги използват собствените ни продукти.
През 2001 г. Accor се разраства бързо. 2001 г средно годишно само в Accor в Европа се наемат 16 хил. души, затова Accor прави собствен сайт за работа. Околo 20 хил CV-та годишно се получават онлайн, като между 17 и 20% средно са заявления от служители на Accor.
1985 г е създадена Академия Accor – това реално е първия корпоративен университет във Франция. Днес съществува в Бразилия и Румъния, Турция и т.н Обучението е в основата на политиката на управлението на човешките ресурси в Accor. В Accor 2,4 % от фонд работна заплата за всяка година се отделя за обучения, т.е. целта е на всеки служител да се осигури поне по едно обучение годишно.
Академията Accor организира специфични курсове за всички професии – от готвач до пиколо, които най-често са едноседмични, двуседмични. Accor имат академия в Турция от 1 месец.
По отношение на мотивацията на персонала, социалните придобивки са застъпени – всеки служител на Accor след като направи 1 година в компанията получава специална карта, даваща 50% отстъпка от всички хотели на Accor и става пълноправен член на групата.
Друго действие, насочено към мотивацията и задържането на персонала е участието на служителите в специални програми за по-добро управление на личните спестявания, по-специално Accor стимулира служителите си да инвестират в акции – над 20 000 служители на Accor притежават акции на компанията.
Друг начин в системата за мотивация на Accor - служителя получава точки, които може да превърне в различни ваучери, например ваучери за подаръци и др.
Програма за хората с увреждания
От много години Accor във Франция и много други държави работи в посока наемане и обучение на хората с увреждания.
Важна част е и обучението на персонала от хотелите, насочени към това как да предлагат услуги на хората с увреждания. Изграждат се и специални съоръжения за хората с увреждания.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Въпрос: Споделете накратко при водене на преговори с работодател за ваучери, кога те са успешни? От какво зависи успешната сделка? Необходимо ли е компанията да бъде мултинационална?
Антоний Петков, Accor Services Bulgaria – Основното нещо да се продава ваучер са данъчните облекчения, тъй като няма работодател, който да откаже да увеличи покупателната способност на своите служители, без да увеличава работната заплата, без да има данъчна тежест. HR – ът по принцип не винаги е добре приет със своите предложения и често е ощетен от финансовия отдел, но когато съществува възможност за данъчно облекчение, предложението се приема много по-лесно от управлението на фирмата.
Икономическата изгода е символична, но разпределено за всеки служител в продължение на цялата година, все пак е налице спестяване.
Славянка Янчева, Айгер Инженеринг ООД
Въпрос: Какави са критериите за подбор на служители?
Антоний Петков – Те се идентифицират един път от шефа на отдела и втори път от шефа на фирмата. Програмите обикновено са съобразени със законите на държавата, в момента подбираме програма, която да е еднаква за всички офиси по света. За HR специалистите се пускат нови продукти, силно застъпен е мотивационният елемент, да се обучат HR специалистите как да мотивират персонала.
Валентина Гешева, Accor Services Bulgaria – В Accor има практика - тест за оценка на служителите. Всяка година се провеждат тези тестове с продължителност 2 часа, за да се идентифицират нуждите от обучение съвместно от служителите и прекия ръководител.
Антоний Петков, Accor Services Bulgaria – Мобилността като дейност е силно застъпена. От всяка държава Accor избира 1 човек, който да прекара известно време в друга държава.
Росица Бъчварова, Allianz Bulgaria Holding
Въпрос: Колко са служителите в Accor Services Bulgaria?
Валентина Гешева – Accor Services в момента има 13 служителя в България.
Сесия No.1: "Accor Services Bulgaria – нов поглед в сферата на услугите и управлението на човешките ресурси"
Водещи: Антоний Петков, Търговски Директор, Accor Services Bulgaria; Валентина Гешева, Старши мениджър Продажби, Accor Services Bulgaria.
Accor Services e мултинационална компания, част от френската Accor Group, която се занимава се с два типа дейности – хотели и услуги.
Accor Services е специфичен бизнес, свързан с емитиране на смарт карти, ваучери, свързани с управлението на процесите между труда и капитала.
В България хотелиерския бизнес на Accor започна през 70те години с Новотел Пловдив и Новотел София с 15 годишни договори за управление, които в последствие стават собственост на държавата. Все още няма присъствие на хотели на Accor, построени в България заради проблема със собствеността.
Друг бизнес, развиван в България са ваучерите за храна на Accor Services.
Accor е в България от 1996-1997 г. По отношение на ваучерите за храна, през 2002 г. се приема закон за данъчните облекчения; през 2003 – наредба за приложението на закона, а през 2004 г се провежда конкурс и започват да се въвеждат тези ваучери.
Ваучерът като платежен инструмент валиден и в магазините за хранителни стоки се ражда в Бразилия и се популяризира в цяла Латинска Америка. През 1967 г. ваучерът се налага като платежно средство в ресторантите за обедно хранене, чрез ticket - restaurant което е запазената марка на Аккор Сървисиз.
Accor Services е оператор номер 1 в света в емитирането на ваучери за услуги. Основна цел на Accor Services в България е да бъде достоверен източник на информация за HR екипите, тъй като много хора не разбират системата с ваучери; от фискална гледна точка, данъчното облекчение е малко, като единствения интерес за работодателя е спрямо увеличение на работната заплата.
Допълнително утежнение от март месец е, че ако сте на заработка или печелите като търговец и имате променлив месечен доход, не можете да се възползвате от тази система;
С указанията на МФ от март 2005 според Accor Services Bulgaria у нас ? от работодателите в частния сектор не могат да се възползват от тази схема.
От тази година Accor Services Bulgaria пуска нов продукт на пазара – Ticket Restaurant – за управление на представителните разходи.
Валентина Гешева – за HR политиката на Accor Group като цяло:
Основни аспекти на политиката:
Към септември миналага година имаме 158 000 служители в целия свят. 168 000 - 168 500 към 31 декември 2004
3 основни цели:
1/ Да бъде най-добър инвеститор за своите акционери
2/ Да предлага най-добри услуги за клиентите
3/ Да бъде най-добрия работодател за своите служители
Служителите на Accor винаги използват собствените ни продукти.
През 2001 г. Accor се разраства бързо. 2001 г средно годишно само в Accor в Европа се наемат 16 хил. души, затова Accor прави собствен сайт за работа. Околo 20 хил CV-та годишно се получават онлайн, като между 17 и 20% средно са заявления от служители на Accor.
1985 г е създадена Академия Accor – това реално е първия корпоративен университет във Франция. Днес съществува в Бразилия и Румъния, Турция и т.н Обучението е в основата на политиката на управлението на човешките ресурси в Accor. В Accor 2,4 % от фонд работна заплата за всяка година се отделя за обучения, т.е. целта е на всеки служител да се осигури поне по едно обучение годишно.
Академията Accor организира специфични курсове за всички професии – от готвач до пиколо, които най-често са едноседмични, двуседмични. Accor имат академия в Турция от 1 месец.
По отношение на мотивацията на персонала, социалните придобивки са застъпени – всеки служител на Accor след като направи 1 година в компанията получава специална карта, даваща 50% отстъпка от всички хотели на Accor и става пълноправен член на групата.
Друго действие, насочено към мотивацията и задържането на персонала е участието на служителите в специални програми за по-добро управление на личните спестявания, по-специално Accor стимулира служителите си да инвестират в акции – над 20 000 служители на Accor притежават акции на компанията.
Друг начин в системата за мотивация на Accor - служителя получава точки, които може да превърне в различни ваучери, например ваучери за подаръци и др.
Програма за хората с увреждания
От много години Accor във Франция и много други държави работи в посока наемане и обучение на хората с увреждания.
Важна част е и обучението на персонала от хотелите, насочени към това как да предлагат услуги на хората с увреждания. Изграждат се и специални съоръжения за хората с увреждания.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Въпрос: Споделете накратко при водене на преговори с работодател за ваучери, кога те са успешни? От какво зависи успешната сделка? Необходимо ли е компанията да бъде мултинационална?
Антоний Петков, Accor Services Bulgaria – Основното нещо да се продава ваучер са данъчните облекчения, тъй като няма работодател, който да откаже да увеличи покупателната способност на своите служители, без да увеличава работната заплата, без да има данъчна тежест. HR – ът по принцип не винаги е добре приет със своите предложения и често е ощетен от финансовия отдел, но когато съществува възможност за данъчно облекчение, предложението се приема много по-лесно от управлението на фирмата.
Икономическата изгода е символична, но разпределено за всеки служител в продължение на цялата година, все пак е налице спестяване.
Славянка Янчева, Айгер Инженеринг ООД
Въпрос: Какави са критериите за подбор на служители?
Антоний Петков – Те се идентифицират един път от шефа на отдела и втори път от шефа на фирмата. Програмите обикновено са съобразени със законите на държавата, в момента подбираме програма, която да е еднаква за всички офиси по света. За HR специалистите се пускат нови продукти, силно застъпен е мотивационният елемент, да се обучат HR специалистите как да мотивират персонала.
Валентина Гешева, Accor Services Bulgaria – В Accor има практика - тест за оценка на служителите. Всяка година се провеждат тези тестове с продължителност 2 часа, за да се идентифицират нуждите от обучение съвместно от служителите и прекия ръководител.
Антоний Петков, Accor Services Bulgaria – Мобилността като дейност е силно застъпена. От всяка държава Accor избира 1 човек, който да прекара известно време в друга държава.
Росица Бъчварова, Allianz Bulgaria Holding
Въпрос: Колко са служителите в Accor Services Bulgaria?
Валентина Гешева – Accor Services в момента има 13 служителя в България.
Абонамент за:
Публикации (Atom)