26 януари 2008 г., събота
Сесия No. 4: "Създаване на етичен кодекс и регламентиране на дейностите на HR агенциите от страна на клиента. Има ли нужда HR общността в България да сътворява общи професионални принципи и ако ДА - в каква насока?"
Модератори: Боян Страхилов – Старши специалист експертен център Човешки ресурси, ОББ АД; Венцислав Арнаудов - HR мениджър, AIG Life (Bulgaria).
След като участниците бяха разделени на групи, за да обсъдят какви трудности са срещали при използването на HR агенции, Анита Станоева от Software AG изрази мнението, че при работата с такива агенции няма лично отношение към компанията – клиент. Според повечето от хората информацията и начинът на работа е много общ и не зачитат спецификата към нуждите на съответаната фирма.
Кирил Александров от Национален Институт за Помирение и Арбитраж сподели, че агенциите натрапват на клиентите си методологията, в които те са добри, а не това, от което компанията има нужда.
Всеобщо мнение е, че консултатнтите трябва повече да проучват пазара на труда и да анализират различните браншове.
Петър Василев от Кавен Орбико: “Ефективността на агенциите спрямо подбора, които правя сам е нулев.”
Според повечето участници в момента HR агенциите в България преживяват криза. Повечето работодатели получават отговор „не”, поради факта, че консултантите са затруднени да намерят хора за исканата позиция или не им е интересна в момента. Всички са съгласни,че няма стандарти за работата на агенциите и би следвало да се направят такива. Някои от участниците стигнаха до издова, че самите служители в агенциите са с ниска квалификация и се сменят доста често. Някои от участниците казват, че понякога конфиденциалността на компаниите, както и на търсещите работа е нарушена от страна на агенциите. Случва се понякога, когато някоя агенция прави подбор за определена компания и опознае служителите им да краде служители за друга компания. Когато агенциите работят на процент от заплатата на назначения служител подтикват кандидатите да искат по-високо заплащане, за да може и тяхната печалба да е по-голяма.
Друг проблем при HR агенциите е, когато им се повери задачата за организиране на обучения. Предлагат се шаблонни трейнинги, който само се описват с повече думи, за привличане на клиентите, но не вършат работа за истинско повишаване на квалификацията или уменията на служителите. Няма система за оценяване на ефективността на обученията – дали наистина са успяли да стигнал до служителите.
Като цяло агенциите изпускат срокове, не предоставят оферти и не се държат добре с клиентите си.
Повечето имат лоша организация.
Групово бе мнението,че цените на услугите на HR агенциите са неоправдано високи.
Съществува и проблем с доверието в самите компании-клиенти. Понякога се случва ръководството да вярва повече на външни консултанти, от колкото на собствения си HR Мениджър и за това в повечето случаи се налага да се прибегне до услугите на агенции.
Главният въпрос в тази дискусия всъщност е как HR Мениджърите, като хора, защитаващи интересите на работодателите могат да противодействат на конфликтите с агенциите? Най- обсъжданият вариант е написването на единни стандарти, важащи за всички агенции с помощта на БАУРЧР. След като няма как да се промени самия пазар на труда, тези стандарти се налагат, за да се предпазят работодателите.
Венцислав Арнаудов: Би следвало да се оценяват агенциите по бизнес сектори, за които могат да намират хора и по конкретни позиции, за които имат know-how, защото някои консултанти направо заявяват,че работят само по позиции над супервайзъри например.
Анелия Горгорова споделя опита си с агенции, които изпращат автобиографии, на хора, които отдавна не си търсят работа, като изобщо не са се допитали до мнението и разрешението на кандидатите дали могат да използват тяхното CV.
Боян Страхилов: Трябва да започнем да изискване конкретни неща и начин на работа от агенциите, а не да се съобразяваме с тях.
Трябва да има обратна връзка от клиенти на дадена агенция за нейната работа. А може даже работодателят-клиент да издава сертификат на агенцията за добре свършена работа, ако си го заслужи. По този начин друг клиент ще знае,че агенцията наистина си заслужава.
В последно време цените на услугите се покачват, без да се променя качеството на работа.
Сблъскваме се с гръмки имена на големи световни агенции, които отварят офиси в България без да знаят подробности за нашия пазар на труда и нуждите на компаниите и освен това служителите, които наемат в повечето случаи не са достатъчно добри и не се задържат на работа при тях за повече от година – година и половина.
Би трябвало да има класация на HR агенциите, достъпна за всички.
Трябва да има повече комуникация между клиента и агенцията, открити разговори и разпознаване на нуждите на конкретната компания от страна на консултанта.
Като цяло участниците отбелязаха следните конфликтни точки:
- Липса на търговска ориентация - консултантите не смятат, че това е бизнес като всички останали и нямат нужда да ни привличат като клиенти и да се отнасят с внимание и уважение към нас.
- Не показват лично отношение към клиента. - Относно обученията пример:
- "Сглобете си нещо от сайта ни - ние ще го направим!"
- Липса на добра организация - неумение да се спазват срокове;
- Работа с темплейти - не се съобразяват със спецификата на различните дейности на компаниите.
- Цената понякога е неоправдано висока;
- Унифицирани обучения;
- Пасивни са при подбор на кадри;
- Не търсят проблема, а по скоро дават готови решения за всички видове проблеми;
- Не се държат като консултанти;
- Някои от тях не са компетентни в сферите, в които оперират.
понеделник, февруари 04, 2008
HR Среща Хисаря, Сесия No.3: "Кой е по-добър HR"
25 януари 2008, петък
Сесия No. 3: "Кой е по-добър HR – икономистът, юристът, психологът? Как се става HR в България? Какво трябва да бъде образованието на добрия HR? Добри и лоши практики за заемането на длъжността?
Модератори: Бисер Иванов, Управител, Software AG; Анита Станоева - HR мениджър, Software AG.
След проучване в интернет модераторите установили, че най-често HR-ът е жена до 40 години, омъжена с едно или две деца, с опит около 5 години и икономическо образование.
Анелия Горгорова от Key Success Indicators поставя въпроса : Къде е мястото на HR-a в компанията и имат ли служителите респект към човека на тази позиция ? HR мениджърите трябва да се вземат на сериозно и служители да се вслушват в думите им. Бисер Иванов, Управител, Software AG репликира, че респектът се гради. HR-ът сам трябва да се позиционира и наложи там, където му е мястото.
Светлозар Петров, Управител, JobTiger поставя въпроса за баланса между Изпълнителния директор и HR-Мениджъра. И двете позиции са лидерски. Понякога HR-ът се превръща в неформалния лидер в компанията и е трудно да се задържи баланса – все пак HR-а се приема към обслужващата част от мениджмънта.
Анита Станоева, HR Manager, Software AG: Ролята на Мениджъра човешки ресурси е да бъде по средата – подкрепя както интересите на Компанията, така и служителите.
Нели Христова, HR Manager, Economedia, защитава тезата,че HR-ът трябва да подкрепя служителите, само ако в исканията им има бизнес логика. Все пак HR-ът работи за успеха на компанията, а когато служителите са доволни това помага.
Христо Стоянов, HR Manager, ТЕСИ ООД: HR-ът е вътрешен консултант.
До каква степен HR- ът трябва да знае и разбира дейността на компанията – според всички участници – над 70 процента.
Оказва се, че е много трудно и субективно да се изчисли успеваемостта на HR-a?
Десислава Георгиева, HR Specialist, Софийска вода : С какво HR Мениджъра се различава от другите мениджъри ? С различния фокус на работа ....
Кирил Александров от Национален Институт за Помирение и Арбитраж спомена, че работата на HR мениджъра е насочена към процесите. Не може от днес за утре да се постигне конкретен резултат, така както се изисква от другите мениджъри.
Текучеството на персонала в дадена компания и задоволеността им не зависи само от HR-ите.
През 2008 година добрите практики в човешките ресурси трябва да зависят от личните качества и комуникацията изпълнителен директор – HR мениджър.
Боях Страхилов допълва,че добрият HR може да идва и от вън и от вътре в структурата на компанията.
BetterHR.ppt
Сесия No. 3: "Кой е по-добър HR – икономистът, юристът, психологът? Как се става HR в България? Какво трябва да бъде образованието на добрия HR? Добри и лоши практики за заемането на длъжността?
Модератори: Бисер Иванов, Управител, Software AG; Анита Станоева - HR мениджър, Software AG.
След проучване в интернет модераторите установили, че най-често HR-ът е жена до 40 години, омъжена с едно или две деца, с опит около 5 години и икономическо образование.
Анелия Горгорова от Key Success Indicators поставя въпроса : Къде е мястото на HR-a в компанията и имат ли служителите респект към човека на тази позиция ? HR мениджърите трябва да се вземат на сериозно и служители да се вслушват в думите им. Бисер Иванов, Управител, Software AG репликира, че респектът се гради. HR-ът сам трябва да се позиционира и наложи там, където му е мястото.
Светлозар Петров, Управител, JobTiger поставя въпроса за баланса между Изпълнителния директор и HR-Мениджъра. И двете позиции са лидерски. Понякога HR-ът се превръща в неформалния лидер в компанията и е трудно да се задържи баланса – все пак HR-а се приема към обслужващата част от мениджмънта.
Анита Станоева, HR Manager, Software AG: Ролята на Мениджъра човешки ресурси е да бъде по средата – подкрепя както интересите на Компанията, така и служителите.
Нели Христова, HR Manager, Economedia, защитава тезата,че HR-ът трябва да подкрепя служителите, само ако в исканията им има бизнес логика. Все пак HR-ът работи за успеха на компанията, а когато служителите са доволни това помага.
Христо Стоянов, HR Manager, ТЕСИ ООД: HR-ът е вътрешен консултант.
До каква степен HR- ът трябва да знае и разбира дейността на компанията – според всички участници – над 70 процента.
Оказва се, че е много трудно и субективно да се изчисли успеваемостта на HR-a?
Десислава Георгиева, HR Specialist, Софийска вода : С какво HR Мениджъра се различава от другите мениджъри ? С различния фокус на работа ....
Кирил Александров от Национален Институт за Помирение и Арбитраж спомена, че работата на HR мениджъра е насочена към процесите. Не може от днес за утре да се постигне конкретен резултат, така както се изисква от другите мениджъри.
Текучеството на персонала в дадена компания и задоволеността им не зависи само от HR-ите.
През 2008 година добрите практики в човешките ресурси трябва да зависят от личните качества и комуникацията изпълнителен директор – HR мениджър.
Боях Страхилов допълва,че добрият HR може да идва и от вън и от вътре в структурата на компанията.
BetterHR.ppt
HR Среща Хисаря, Сесия No. 2: "Staff leasing – Има ли почва в България?"
25 януари 2008 г., петък
Сесия No. 2: "Staff leasing – Има ли почва в България? Как се приема от HR общността? Как се развива и осъществява? Предимства и недостатъци."
Модератори: Елена Тодорова - Изпълнителен Директор, TigerOnSite, Петър Василев - HR мениджър, Кавен Орбико ООД.
Основни точки:
-Ръст на Staff Leasing в света - средно 30 % годишно.
- Агенцията, която отдава служители под наем носи отговорност за служителя, договорите и всичко останало.
- За някои позиции е възможно служителят да е на постоянен трудов договор и само местоработата му да се сменя.
- Няма точна определена цена за staff leasing – всичко се определя от конкретния случай и конкретния договор с компанията – клиент.
- В момента няма закон за Агенциите за временна заетост.
- Компанията –приемник обучава служителя за конкретната работа, за която е нает, но не е длъжен да го праща на специфични обучения.
Боян Страхилов от Обединена Българска Банка АД споделя,че има много успешен опит със staff leasing-а, който спестява много административни дейности и пари. В повечето случай служители започват като взети под наем, но след това сами идват при тях и започват на постоянен договор.
Възниква въпрос колко дълъг може да в договора между агенцията и компанията-приемник:
- Няма точно определен срок. Може да варира в зависимост от нуждите на компанията.
HR Среща Хисаря, Сесия No. 1: "Университетски настоятелства - бизнесът и университетите"
25 януари 2008 г., петък
HR Среща Хисаря, Сесия No. 1: "Университетски настоятелства - бизнесът и университетите: Как да се управляват парите за развитието в образованието? Промотиране на партньорство между бизнеса и образованието."
Модератор: Гергана Раковска – Изпълнителен Директор, Фондация на Бизнеса за образованието
Всичко, което се случи от 2005г. насам като работа между Бизнеса и Университетите е изчерпано. Законите налагат Университетските настоятелства – проводник на нуждите на пазара на труда към Университетите.
Кариерните центрове в момента продължават да съществуват и ако преди няколко години имаше опасност от закриване, в момента няма такава заплаха за никои от тях. Но все пак кариерните центрове са недостатъчни и за това Висшите училища трябва да намерят начин да работят с Бизнеса. Компаниите трябва да имат контрол върху качеството на образованието. Създаване на прозрачен механизъм за финансиране на Университетите - фондации за управление на дарени средства.
Университетските настоятелства за много важни за взаимоотношенията - Бизнес – Образование, но нещата се случват много бавно. Русенският Университет например има много добро настоятелство.
Анелия Горгорова, Кей Ес Ай (Key Success Indicators), изрази мнение,че има напълно ненужни университети в България и попита кога ще бъдат закрити те. Механизмът за закриване на Университет обаче няма, а единственият начин това да се случи е да не съберат достатъчно студенти.
Христо Стоянов, HR Manager, ТЕСИ ООД споделя,че HR Мениджърите са всъщност хората, които трябва и могат да помогнат за Университетските настоятелства.
Трябва да се засили обществения контрол в Университетите.
Всички участници се съгласиха,че в края на краищата кандидата се избира заради личните качества, а не заради университета, в който е учил.
Любомира Накова, HR Manager & Communications Manager, Българо-Американска Кредитна Банка АД все пак смята,че рейтинги на Университетите трябва да има.
Десислава Георгиева, HR Specialist, Софийска вода смята, че не винаги високият рейтинг означава качествено образование. Тя сподели опита си като студент в Софийския университет и това, с което се е сблъскала там я е разочаровало много.
Опитът на HR мениджърите показва също,че студентите са много несериозни и когато дадена фирма се опита да направи презентация в някои Университет никога не се събират достатъчно студенти. А бизнесът няма време и не може да чака.
Няма глобална стратегия в Българските Висши училища. Повечето фирми са готови да предложат специални условия за работа на студенти.
Гергана Раковска задава въпроса какви умения за управление и администрация имат Ректорите.
Анита Станоева, HR Manager, Software AG: Бизнесът трябва да помогне за качеството на студентите. Да осигури повече проекти и практики по време на обучението.
Светлозар Петров, Управител, JobTiger: Ако има по-добър диалог между Университетите и Бизнеса нещата може би ще се променят.
Петър Василев, HR Manager, Kaven Orbico, смята също, че нивото на преподавателите е ниско и че всъщност Университетът създава научни кадри, неспособни да се справят с работата на практика.
Как избира в кое учебно заведение да учим ? Според Светлозар Петров трябва да съществува т.нар академично приличие – каквото пише в избраната програма – това и да се учи. Христо Стоянов споделя, че неговата компания все пак е успявала да промени някои от специалностите – да се изучават нови предмети.
Гергана Ръковска: Защо няма обучение по PowerPoint за студентите, изучаващи специалност Маркетинг, като се оказва,че те не го владеят, а им е необходимо.
Анита Станоева споделя, че не винаги има възвращаемост при инвестирането в Университетите. Тя разказва за опит на нейната фирма заедно с други водещи имена в тази сфера да създадат специално училище за преквалифициране в софтуер и хардуер технологиите. Но след като се е пресметнало каква ще бъде инвестицията и какъв е очаквания резултат повече фирми са се отдръпнали от идеята.
Би трябвало да има всеобщи закони и критерии за всички Университети. Колкото по-локален е един Университет, толкова по-лесна е комуникацията с него. Десислава Георгиева все пак изрази твърдото си убеждение,че колкото и да е трудна работата с висшите училище, Бизнесът ще продължи да опитва.
Участниците предложиха самите фирми да направят класация на университетите.
Според някои проблемите идват от там, че мотивацията при младежите на 18 + години е много трудна. Нели Христова, HR Manager, Икономедия АД, смята, че все пак годините присъствие на дадена фирма в нужните факултети и университети дава своя резултат. Студенти сами търсят определени фирми, защото са научени,че там са добре дошли.
четвъртък, юли 05, 2007
HR Среща Търговище, Сесия No.4: „Форум Кариери – 2007. Коментар на събитието, статистика, мнение на работодатели, участвали във форума"
30 юни 2007 г., събота
Сесия №4: „Форум Кариери – 2007. Коментар на събитието, статистика, мнение на работодатели, участвали във форума. Връзката между средните училища, учебни планове, кариерни центрове, университети и бизнеса. Обща зависимост от всички тези звена за осигуряване на специалисти на пазара на труда.”
Модератори: Христо Стоянов - HR Мениджър, ТЕСИ и Светлозар Петров – Управител, JobTiger Ltd.
Презентацията беше започната от Светлозар Петров, JobTiger с това кои са отличителните черти на Форум „Кариери 2007” и кои са нещата, от които зависи успешното провеждане на мероприятието. От казаното стана и ясно, че Форумът е високоефективен, и въпреки това нискобюджетен. Мероприятието беше разгледано за всеки град по отделно, като се отчете статистика за посещаемост на събитието, брой фирми-участници и се обсъдиха и предложения за форума.
Христо Стоянов – HR Мениджър, ТЕСИ разказа за изводите, до които е стигнал по време на и след форум Кариери. Те са както следва:
- Критики от страна на работодателите по време на форума, а след това по време на коктейла „Супер и Браво”!
- Работодателите не бяха добре подготвени както от страна на материали, така и със самите щандове, които заемаха;
- Фирмите не бяха наясно какви точно стажантски програми ще стартират, а също и неясно формулирани позиции, които объркват кандидатите. Пример „Стажант „Маркетинг и Реклама” и Асистент „Маркетинг и Реклама” – стажант.
Макар изводите направени за Форум „Кариери 2007” , Христо Стоянов е категоричен, че инициативата си заслужава и трябва да се продължи с тази практика.
Tesi_and_Jobtiger_Presentation.ppt
Сесия №4: „Форум Кариери – 2007. Коментар на събитието, статистика, мнение на работодатели, участвали във форума. Връзката между средните училища, учебни планове, кариерни центрове, университети и бизнеса. Обща зависимост от всички тези звена за осигуряване на специалисти на пазара на труда.”
Модератори: Христо Стоянов - HR Мениджър, ТЕСИ и Светлозар Петров – Управител, JobTiger Ltd.
Презентацията беше започната от Светлозар Петров, JobTiger с това кои са отличителните черти на Форум „Кариери 2007” и кои са нещата, от които зависи успешното провеждане на мероприятието. От казаното стана и ясно, че Форумът е високоефективен, и въпреки това нискобюджетен. Мероприятието беше разгледано за всеки град по отделно, като се отчете статистика за посещаемост на събитието, брой фирми-участници и се обсъдиха и предложения за форума.
Христо Стоянов – HR Мениджър, ТЕСИ разказа за изводите, до които е стигнал по време на и след форум Кариери. Те са както следва:
- Критики от страна на работодателите по време на форума, а след това по време на коктейла „Супер и Браво”!
- Работодателите не бяха добре подготвени както от страна на материали, така и със самите щандове, които заемаха;
- Фирмите не бяха наясно какви точно стажантски програми ще стартират, а също и неясно формулирани позиции, които объркват кандидатите. Пример „Стажант „Маркетинг и Реклама” и Асистент „Маркетинг и Реклама” – стажант.
Макар изводите направени за Форум „Кариери 2007” , Христо Стоянов е категоричен, че инициативата си заслужава и трябва да се продължи с тази практика.
Tesi_and_Jobtiger_Presentation.ppt
HR Среща Търговище, Сесия No.3: „Как фирмите стимулират ключовите си служители?"
30 юни 2007 г., събота
Сесия №3: „Как фирмите стимулират ключовите си служители? Кои са инструментите за мотивиране и задържане на ключови служители, прилагани в компаниите? Алтернативи.”
Модератори: Ралица Иванова, EPIQ Electronic Assembly и Гергана Раковска – Изпълнителен Директор, TigerClub
Ралица Иванова, EPIQ Electronic Assembly сподели опита си и поясни, че използват систематизиран подход в мотивирането на служителите, като се опитват да влияят върху организационните фактори, докато достигнат до личностните (индивидуални) фактори. Оранизационните фактори са ценности на компанията, фирмена култура, стил, мениджмънт. Също така стимулират индивидуалните предпочитания за работа (вид или тип работа). За щастие при тях се наблюдава ниско текучество на висококвалифицирани служители. Личностните фактори имат индиректно влияние и включват влияние върху законодателния и обществен живот, доколкото е възможно като член на Българска Стопанска Камара. Стратегия за ключови служители включва: 1. Идентифициране на ключовите служители в отделните звена; 2. Да се изчисли (turnover cost), колко ще струва на компанията, ако напусне даден ключов служител. Turnover Cost включва разходи за публикуване на обяви, обучение, време за подбор. Съществуват 4 групи служители: 1. Знаят, могат и говорят винаги добре за компанията; 2. Знаят, могат, н не винаги са положителни към компанията; 3. Не могат и не знаят много неща; 4. Може и без тях. В случай на намаляване на мотивацията на даден служител, хубаво е да съберем информация за него, за да можем да идентифицираме психическото и физическото състояние на даденото лице и да се поговори с него. Силно мотивиращо е за служителя, ако управителят на фирмата инициира този разговор.
Според Гергана Раковска – Изпълнителен Директор, TigerClub фактор за задържане на служителите е гъвкавостта в benefits предложенията – пенсионно осигуряване, застрахователно осигуряване, ваучери за храна, дрехи и други, но ако се натрупат повече от 6 или 7 такива социални придобивки стават трудни за управление.
С цел разнообразяване на работата на служителите в отдел Човешки Ресурси, Ралица Иванова от EPIQ Electronic Assembly сподели полезната практика постоянно да включват колегите от отдела в различни проекти, с които се занимават.
Христо Стоянов - HR Мениджър, ТЕСИ побърза да попита дали всички служители са на проектен принцип в отдел Човешки Ресурси, независимо от тяхната специализация, където Ралица Иванова от EPIQ Electronic се съгласи категорично и изказа мнение, че по този начин не само разнообразяват работата, а и трупат опит в различни сфери.
EPIQ_Electronic_Assembly.ppt
Сесия №3: „Как фирмите стимулират ключовите си служители? Кои са инструментите за мотивиране и задържане на ключови служители, прилагани в компаниите? Алтернативи.”
Модератори: Ралица Иванова, EPIQ Electronic Assembly и Гергана Раковска – Изпълнителен Директор, TigerClub
Ралица Иванова, EPIQ Electronic Assembly сподели опита си и поясни, че използват систематизиран подход в мотивирането на служителите, като се опитват да влияят върху организационните фактори, докато достигнат до личностните (индивидуални) фактори. Оранизационните фактори са ценности на компанията, фирмена култура, стил, мениджмънт. Също така стимулират индивидуалните предпочитания за работа (вид или тип работа). За щастие при тях се наблюдава ниско текучество на висококвалифицирани служители. Личностните фактори имат индиректно влияние и включват влияние върху законодателния и обществен живот, доколкото е възможно като член на Българска Стопанска Камара. Стратегия за ключови служители включва: 1. Идентифициране на ключовите служители в отделните звена; 2. Да се изчисли (turnover cost), колко ще струва на компанията, ако напусне даден ключов служител. Turnover Cost включва разходи за публикуване на обяви, обучение, време за подбор. Съществуват 4 групи служители: 1. Знаят, могат и говорят винаги добре за компанията; 2. Знаят, могат, н не винаги са положителни към компанията; 3. Не могат и не знаят много неща; 4. Може и без тях. В случай на намаляване на мотивацията на даден служител, хубаво е да съберем информация за него, за да можем да идентифицираме психическото и физическото състояние на даденото лице и да се поговори с него. Силно мотивиращо е за служителя, ако управителят на фирмата инициира този разговор.
Според Гергана Раковска – Изпълнителен Директор, TigerClub фактор за задържане на служителите е гъвкавостта в benefits предложенията – пенсионно осигуряване, застрахователно осигуряване, ваучери за храна, дрехи и други, но ако се натрупат повече от 6 или 7 такива социални придобивки стават трудни за управление.
С цел разнообразяване на работата на служителите в отдел Човешки Ресурси, Ралица Иванова от EPIQ Electronic Assembly сподели полезната практика постоянно да включват колегите от отдела в различни проекти, с които се занимават.
Христо Стоянов - HR Мениджър, ТЕСИ побърза да попита дали всички служители са на проектен принцип в отдел Човешки Ресурси, независимо от тяхната специализация, където Ралица Иванова от EPIQ Electronic се съгласи категорично и изказа мнение, че по този начин не само разнообразяват работата, а и трупат опит в различни сфери.
EPIQ_Electronic_Assembly.ppt
HR Среща Търговище, Сесия No.2: ”Липсата на специалисти на пазара на труда в момента"
29 юни 2007 г., петък
Сесия №2: "Липсата на специалисти на пазара на труда в момента. Наемане на служители без необходима квалификация и провеждане на вътрешни обучения за придобиването й. Подготовка на обучения и дефицити на специалистите по човешки ресурси. Практики за повишаване на квалификацията."
Модератори: Славянка Янчева – HR Мениджър, Айгер Инженеринг ООД и Иво Василев – HR Мениджър, Винпром Пещера.
Иво Василев започна темата за липсата на специалисти на пазара на труда, като се съгласи с тази тенденция. Въпреки това подчерта, че имиджът на атрактивен работодател печели добри кандидати, което разрешава донякъде проблемите в тази насока.
VinpromPeshtera_Presentation.ppt
След така получилата се дискусия, последва презентацията на Славянка Янчева, Айгер Инженеринг ООД като започна с мотото на компанията, а именно „Доволни Клиенти, Доволни Служители!”. Също така разказа за проблема пред, който са изправена в Айгер, тъй като голяма част от специалистите, от които имат нужда са инженери и механици. Този проблем частично го разрешават чрез различни по тип обучения и тренинги, като са създали и собствена система за измерване на резултата от обучението, който може да служи при представяне на бюджетния план пред управителите. В Айгер се провеждат 4 вида обучения – встъпително, по ежедневните дейности и задачи, поддържащо и развиващо, като след всяко се измерва резултата.
Христо Стоянов - HR Мениджър, ТЕСИ изказа мнение, че най-лесно е да кажем, че няма кандидати в България и че университетите не предлагат квалифицирани кадри. С цел отпускане на по-голям бюджет за обучения обаче, трябва да говорим на езика на управителите – в цифри! Все пак нека си припомним, че реално в България за професията ЧР се говори от 2000 г. насам и е сравнително нова.
В допълнение Петър Василев, Кавен Орбико сподели становище, че обученията помагат за мотивацията на служителите в компанията и особено след финализирането на едно обучение, хората започват да се чувстват по значими и полезни!
Във връзка с тенденцията за зачестилите кандидатури на чужденци Ралица Иванова, Human Resource & Administration Department Manager, EPIQ Electronic Assembly изказа впечатления, че чужденците, които идват в България имат доста високи очаквания, а нямат нужната квалификация и опит, които да отговорят на тези очаквания.
По този повод Светлозар Петров от JobTiger отговори, че зависи какви са причините даден човек да се мести от чужбина в България и подкрепи думите си с няколко примера.
Ралица Иванова от EPIQ Electronic Assembly накрая обобщи, че имат положителен опит с работата с клиенти и са участвали навсякъде във Форум „Кариери - 2007”. Техният таргет са техническите университети в цялата страна. От Кариери имат събрани 27 автобиографии, а за миналата година (2006 г.) 53. Четирима стажанти са минали през всички етапи и работни процеси и допълни, че стажантските програми решават проблема само в дългосрочен план, но ако ти трябва човек спешно, стажантската програма не е ефективна.
Aiger_Presentation.ppt
Сесия №2: "Липсата на специалисти на пазара на труда в момента. Наемане на служители без необходима квалификация и провеждане на вътрешни обучения за придобиването й. Подготовка на обучения и дефицити на специалистите по човешки ресурси. Практики за повишаване на квалификацията."
Модератори: Славянка Янчева – HR Мениджър, Айгер Инженеринг ООД и Иво Василев – HR Мениджър, Винпром Пещера.
Иво Василев започна темата за липсата на специалисти на пазара на труда, като се съгласи с тази тенденция. Въпреки това подчерта, че имиджът на атрактивен работодател печели добри кандидати, което разрешава донякъде проблемите в тази насока.
VinpromPeshtera_Presentation.ppt
След така получилата се дискусия, последва презентацията на Славянка Янчева, Айгер Инженеринг ООД като започна с мотото на компанията, а именно „Доволни Клиенти, Доволни Служители!”. Също така разказа за проблема пред, който са изправена в Айгер, тъй като голяма част от специалистите, от които имат нужда са инженери и механици. Този проблем частично го разрешават чрез различни по тип обучения и тренинги, като са създали и собствена система за измерване на резултата от обучението, който може да служи при представяне на бюджетния план пред управителите. В Айгер се провеждат 4 вида обучения – встъпително, по ежедневните дейности и задачи, поддържащо и развиващо, като след всяко се измерва резултата.
Христо Стоянов - HR Мениджър, ТЕСИ изказа мнение, че най-лесно е да кажем, че няма кандидати в България и че университетите не предлагат квалифицирани кадри. С цел отпускане на по-голям бюджет за обучения обаче, трябва да говорим на езика на управителите – в цифри! Все пак нека си припомним, че реално в България за професията ЧР се говори от 2000 г. насам и е сравнително нова.
В допълнение Петър Василев, Кавен Орбико сподели становище, че обученията помагат за мотивацията на служителите в компанията и особено след финализирането на едно обучение, хората започват да се чувстват по значими и полезни!
Във връзка с тенденцията за зачестилите кандидатури на чужденци Ралица Иванова, Human Resource & Administration Department Manager, EPIQ Electronic Assembly изказа впечатления, че чужденците, които идват в България имат доста високи очаквания, а нямат нужната квалификация и опит, които да отговорят на тези очаквания.
По този повод Светлозар Петров от JobTiger отговори, че зависи какви са причините даден човек да се мести от чужбина в България и подкрепи думите си с няколко примера.
Ралица Иванова от EPIQ Electronic Assembly накрая обобщи, че имат положителен опит с работата с клиенти и са участвали навсякъде във Форум „Кариери - 2007”. Техният таргет са техническите университети в цялата страна. От Кариери имат събрани 27 автобиографии, а за миналата година (2006 г.) 53. Четирима стажанти са минали през всички етапи и работни процеси и допълни, че стажантските програми решават проблема само в дългосрочен план, но ако ти трябва човек спешно, стажантската програма не е ефективна.
Aiger_Presentation.ppt
HR Среща Търговище, Сесия No.1: ”Бюджет за дейностите по подбор и обучения. Носи ли полза предварителният бюджет и за кого?"
29 юни 2007 г., петък
Сесия №1: ”Бюджет за дейностите по подбор и обучения. Носи ли полза предварителният бюджет и за кого? По-гъвкав вариант за фирмата ли е липса на предварителен бюджет?”
Модератори: Стоян Ганев, Финансов Директор, Херти-М ООД и Калина Петкова, HR Мениджър, Каменица АД
Дискусията премина в обсъждане на вариантите за бюджетиране на HR отдела. Бяха обсъдени двата най-често случващи се варианта, а именно наличие на фиксиран бюджет и този, от който се черпи при нужда. В различните компании практиката е различна, обосновката на мениджърите също. Голяма част от участниците отбелязаха, че обикновено тренингите се бюджетират, защото те се планират сравнително по-рано.
Според Стоян Ганев, Финансов Директор, Херти-М ООД, в компаниите винаги бюджета за тренинги трябва да се смята като инвестиция, а не като разход. Възвращаемостта от тази инвестиция се наблюдава в последствие във всички отдели на компанията, въпреки, че е отчетен разход само в HR отдела.
Калина Петкова, HR Мениджър, Каменица АД сподели, че бюджета в Каменица е твърд и няма възможност за гъвкавост, затова е и необходимо много прецизно планиране на бюджета. Всяка разлика от +/- 5% по всеки пакет се обяснява пред мениджърите. В допълнение с това тя обясни на колегите си, че въпреки липсата на гъвкавост, работата с така оформен бюджет в никакъв случай не отнема свободата на HR мениджъра и отдела. Просто използването му е по-прецизно.
В тази връзка Иво Василев – HR мениджър, Винпром Пещера постави въпроса, какво се случва ако се появи много интересно и полезно обучение, което не е включено в бюджета? В отговор Калина Петрова обясни, че има решение, свързано с координация вицепрезидента или президента на HR.
Това провокира и въпрос на Светла Стоева, Key account manager, JobTiger, която попита дали всъщност това е приложимо в малките компании. Тук Калина отчете факта, че това зависи от етапа на развитие на фирмата.
По отношение на бюджета, Станимир Стоянов, HR мениджър в Каолин АД зададе два въпроса, единият от които свързан с периода на планирането на бюджета, а другия как всъщност може да се предвиди подбора за годината? Калина Петкова даде много точен отговор и на двата въпроса и той е, че това се случва месечно.
Станимир Стоянов: А кой определя макрорамката на бюджета?
Калина Петкова: Ние я измисляме, след което я изпращаме до вицепрезидента и президента HR, последва отговор, корекции, ако е нужно и ново разрешение, както и период на договаряне.
Ася Николова, Мениджър обучение и развитие, FairPlay International се включи с въпроса: Наясно ли сте с плановете на компанията, как ще се развива, на какъв етап е и пр.?
Калина Петкова: Да. Участваме активно в плана за развитие на компанията, дискусии с всички мениджъри и т.н.
От провелата се дискусия в последствие може да се изведе важен извод за значението на бюджета за HR отдела, а именно че той има силен възпитателен ефект!
Kamenitza_Presentation.ppt
Настоящата дискусия относно бюджетирането на дейностите по управление на Човешките Ресурси беше продължена от г-н Стоян Ганев, Финансов Директор, Херти-М. Той разгледа етапите необходими при приемането на бюджет и неговото усвояване, видовете бюджети и последвали резултати. Съществена част в бюджетирането са етапите верификация, коригиране и ре-верификация. Според него не би трябвало да разглеждаме парите за обучения като разходи, а като инвестиция в Човешките Ресурси. И допълни, че ако човека напусне, от счетоводна гледна точка това се счита за разход, а от бизнес гледна точка е се разглежда за загуба!
Herti-M_Presentation.ppt
Сесия №1: ”Бюджет за дейностите по подбор и обучения. Носи ли полза предварителният бюджет и за кого? По-гъвкав вариант за фирмата ли е липса на предварителен бюджет?”
Модератори: Стоян Ганев, Финансов Директор, Херти-М ООД и Калина Петкова, HR Мениджър, Каменица АД
Дискусията премина в обсъждане на вариантите за бюджетиране на HR отдела. Бяха обсъдени двата най-често случващи се варианта, а именно наличие на фиксиран бюджет и този, от който се черпи при нужда. В различните компании практиката е различна, обосновката на мениджърите също. Голяма част от участниците отбелязаха, че обикновено тренингите се бюджетират, защото те се планират сравнително по-рано.
Според Стоян Ганев, Финансов Директор, Херти-М ООД, в компаниите винаги бюджета за тренинги трябва да се смята като инвестиция, а не като разход. Възвращаемостта от тази инвестиция се наблюдава в последствие във всички отдели на компанията, въпреки, че е отчетен разход само в HR отдела.
Калина Петкова, HR Мениджър, Каменица АД сподели, че бюджета в Каменица е твърд и няма възможност за гъвкавост, затова е и необходимо много прецизно планиране на бюджета. Всяка разлика от +/- 5% по всеки пакет се обяснява пред мениджърите. В допълнение с това тя обясни на колегите си, че въпреки липсата на гъвкавост, работата с така оформен бюджет в никакъв случай не отнема свободата на HR мениджъра и отдела. Просто използването му е по-прецизно.
В тази връзка Иво Василев – HR мениджър, Винпром Пещера постави въпроса, какво се случва ако се появи много интересно и полезно обучение, което не е включено в бюджета? В отговор Калина Петрова обясни, че има решение, свързано с координация вицепрезидента или президента на HR.
Това провокира и въпрос на Светла Стоева, Key account manager, JobTiger, която попита дали всъщност това е приложимо в малките компании. Тук Калина отчете факта, че това зависи от етапа на развитие на фирмата.
По отношение на бюджета, Станимир Стоянов, HR мениджър в Каолин АД зададе два въпроса, единият от които свързан с периода на планирането на бюджета, а другия как всъщност може да се предвиди подбора за годината? Калина Петкова даде много точен отговор и на двата въпроса и той е, че това се случва месечно.
Станимир Стоянов: А кой определя макрорамката на бюджета?
Калина Петкова: Ние я измисляме, след което я изпращаме до вицепрезидента и президента HR, последва отговор, корекции, ако е нужно и ново разрешение, както и период на договаряне.
Ася Николова, Мениджър обучение и развитие, FairPlay International се включи с въпроса: Наясно ли сте с плановете на компанията, как ще се развива, на какъв етап е и пр.?
Калина Петкова: Да. Участваме активно в плана за развитие на компанията, дискусии с всички мениджъри и т.н.
От провелата се дискусия в последствие може да се изведе важен извод за значението на бюджета за HR отдела, а именно че той има силен възпитателен ефект!
Kamenitza_Presentation.ppt
Настоящата дискусия относно бюджетирането на дейностите по управление на Човешките Ресурси беше продължена от г-н Стоян Ганев, Финансов Директор, Херти-М. Той разгледа етапите необходими при приемането на бюджет и неговото усвояване, видовете бюджети и последвали резултати. Съществена част в бюджетирането са етапите верификация, коригиране и ре-верификация. Според него не би трябвало да разглеждаме парите за обучения като разходи, а като инвестиция в Човешките Ресурси. И допълни, че ако човека напусне, от счетоводна гледна точка това се счита за разход, а от бизнес гледна точка е се разглежда за загуба!
Herti-M_Presentation.ppt
HR Среща Търговище
29 юни 2007 г., петък
Инвестиционна компания ЕЛАНА: Инвестиционните възможности като стимули за
вашия екип
Стела Цветкова – Директор маркетинг и продажби в Елана Фонд Мениджмънт
Поредната 7-ма среща на HR екипите в България започна на 29 юни с кратка презентация на услугите на Инвестиционна компания Елана и това какви подходи за мотивация на служителите използват в холдинга. Стела Цветкова – Директор маркетинг и продажби в Елана Фонд Мениджмънт сподели методите, с които търсят дългосрочно доверие от страна на служителите чрез инвестиране. За целта са дават възможност за инвестиция във взаимни фондове и Акции. Разбира се, поради разнообразието на услуги, които предлагат различните фирми в Елана и възможностите са многобройни. В основата на всички тях е заложена Инвестиционната възможност като стимул за екипа.
Инвестиционна компания ЕЛАНА: Инвестиционните възможности като стимули за
вашия екип
Стела Цветкова – Директор маркетинг и продажби в Елана Фонд Мениджмънт
Поредната 7-ма среща на HR екипите в България започна на 29 юни с кратка презентация на услугите на Инвестиционна компания Елана и това какви подходи за мотивация на служителите използват в холдинга. Стела Цветкова – Директор маркетинг и продажби в Елана Фонд Мениджмънт сподели методите, с които търсят дългосрочно доверие от страна на служителите чрез инвестиране. За целта са дават възможност за инвестиция във взаимни фондове и Акции. Разбира се, поради разнообразието на услуги, които предлагат различните фирми в Елана и възможностите са многобройни. В основата на всички тях е заложена Инвестиционната възможност като стимул за екипа.
понеделник, февруари 05, 2007
HR Среща Велинград, Сесия No.4: "Европейски измерения в човешките ресурси"
20 януари 2007 г., събота
Сесия No.4: "Европейски измерения в човешките ресурси"
Модератор: Росица Стелиянова – зам.изпълнителен директор на Агенция по заетостта
Вижте PowerPoint презентация
Сесия No.4: "Европейски измерения в човешките ресурси"
Модератор: Росица Стелиянова – зам.изпълнителен директор на Агенция по заетостта
Вижте PowerPoint презентация
HR Среща Велинград, Сесия No.3: "Как се избират фирми за обучения и подбор. Критерии за избиране на агенции"
19 януари 2007 г., петък
Сесия No.3: "Как се избират фирми за обучения и подбор. Критерии за избиране на агенции"
Модератор: Боян Страхилов, Старши специалист експертен център Човешки ресурси, ОББ АД
Боян Страхилов започна темата, поставяйки въпрос на специалистите по човешки ресурси за това колко от тях правят обучения на персонала в компаниите, в които раотят. Около 50% от тях споделха, че провеждат обучения, но всички присъстващи проявяват интерес към въвеждането на подобни практики.
Г-н Страхилов сподели част от опита си като Старши специалист експертен център Човешки ресурси в ОББ и това, че преди 1 година се промени стратегията към нуждите от обучения на персонала на банковата институция. В един момент хората, нуждаещи се от обучения са били сериозен брой, но не е съществувала ясна програма за провеждането им. Ето защо през последните 2 месеца г-н Страхилов и Екатерина Георгива, също Ст.специалист в Експертния отдел на дирекция “Човешки ресурси” в ОББ, се заемат с изготвянето на програма за обучения и подбор на фирми, които да ги провеждат. Тук двамата се сблъскват с проблем, идващ от неясната информация коя фирма какво обучение предлага. За това избират еднакъв подход към 40 фирми, занимаващи се с услуги по обучения и оценки на персонала. След осъществен контакт с всички от фирмите те се спират на не повече от 12, които биха могли до известна степен да предложат необходимите обучения.
Този споделен опит доведе до нова дискусия и специалистите получиха задача да определят кои са критериите, за да се изберат фирма или фирми само от презентацията им. За по малко от 20 минути разделените на наколко групи участници в дискусията определиха основните според тях критерии:
- опита на фирмата до момента и дали е имала подобна аудитория като тази на нашата компания;
- дали презентацията, която сме получили е направена специално за нашата компания или е стандартната им презентация;
- имат ли квалификация за провеждането на обучението;
- каква е формата на обуенията, които предлагат;
- гъвкавостта на фирмата и качеството на обслужването;
- личното отношение;
- препоръките за фирмата;
- адекватност да отговорят на нуждите на нашата компания;
- специализация на фирмата;
- цени;
- методи, средства и форми на обучение;
- полза от обучението, крайният резултат;
- дават ли празни обещания;
- критерии на фирмата за оценка;
- алтернативи;
- компетентност, изчерпателна и адекватна информация отговор;
- баланс- въпроси/отговори;
- формат на отговора;
- отговаря ли фирмената култура на фирмата с тази на нашата компания;
- осъзнават ли нуждите ни;
- как се измерва ефективността на ообученията ни;
- клиенти;
- лекторите;
- имиджа на фирмата;
- програми;
- гаранции за успешно обучение.
Модераторите от ОББ споделиха подробно как са подходили към фирмите. Като внимателно са обмислили въпросите с цел да са възможно най-конкретни. Ето и въпросите:
1. Какъв е срока за реакция при заяваяване на обучението?
2. Каква е средна цена на всеки вид обуение?
3. Проявяват ли интерес към дългосрочно сътрудничество?
4. Какви са препоръките им?
5. Философия. Какви програми и методи предлагат?
6. Каква е информацията за предлаганите обучения?
7. Каква е материалната им база?
8. Какъв е опита и квалификацията на лекторите?
9. Какви са цените?
10.Какви са гъвкавостта и реакциите на фирмата?
Отговор на тези въпроси, модераторите получават едва от една трета от запитаните фирми, но не получават достатъчно информация, която се очаква според въпросите. По скоро полуените отговори са били съобразени с това какво фирмите искат да презентират, а не директно отговаряне на запитването. Последват и презентации, които не са били изискани от потенциалните клиенти. Някои от фирмите се ограничават дори само до презентациите.
Наблюдава се споменаването на едни и същи специалисти като лектори от няколко различни фирми. Също така не се дефинира специализацията на фирмите в различни сфери или теми, по-скоро над 50% от тях се считат за квалифицирани по всички теми и обучения.
На базата на тези споделени резултати, модераторите поставят въпроси за качеството на самите обучения и резултатите от тях.
1. Как измервате качеството на проведеното обучение?
2. Как бихте реагирали при над 50% неудовлетвореност от страна на участниците?
3. Какъв е процеса на подготовка и провеждане на обучението и какви са последващите стъпки след приключването му?
От получените отговори никой не може да конкретизира как измерва качеството на обучението, а за това какво би се случило при неуспешно провеждане категоричното мнение е, че това не се е случвало до момента. Но все пак ако се случи така, че 50% от обучаващите да са недоволни, фирмите биха повторили обучението. Но дали това е решението и няма ли да доведе до още един неуспешен курс? И тук може да се направи извод за това какви са контактите с обучаващите се след курса. Както отговарят запитаните, те са или никакви, или са контакти тип консултации чрез допълнително заплащане.
От проведената дискусия се направи извод, подкрепен от всички участници в шестата среща HR на екипите, а именно че не фирмите предлагащи обучения, компаниите изискващи ги и по-точно специалистите по човешки ресурси са тези, които трябва да диктуват правилата. По този начин фирмите предлагащи обучения или правещи оценки на персонала, ще бъдат достатъчно гъвкави, за да предложат индивидуално отношение на компанните в зависимост от фирмената им политика. По този начин и резултатите ще са както по-точни, така и по-удовлетворяващи.
Сесия No.3: "Как се избират фирми за обучения и подбор. Критерии за избиране на агенции"
Модератор: Боян Страхилов, Старши специалист експертен център Човешки ресурси, ОББ АД
Боян Страхилов започна темата, поставяйки въпрос на специалистите по човешки ресурси за това колко от тях правят обучения на персонала в компаниите, в които раотят. Около 50% от тях споделха, че провеждат обучения, но всички присъстващи проявяват интерес към въвеждането на подобни практики.
Г-н Страхилов сподели част от опита си като Старши специалист експертен център Човешки ресурси в ОББ и това, че преди 1 година се промени стратегията към нуждите от обучения на персонала на банковата институция. В един момент хората, нуждаещи се от обучения са били сериозен брой, но не е съществувала ясна програма за провеждането им. Ето защо през последните 2 месеца г-н Страхилов и Екатерина Георгива, също Ст.специалист в Експертния отдел на дирекция “Човешки ресурси” в ОББ, се заемат с изготвянето на програма за обучения и подбор на фирми, които да ги провеждат. Тук двамата се сблъскват с проблем, идващ от неясната информация коя фирма какво обучение предлага. За това избират еднакъв подход към 40 фирми, занимаващи се с услуги по обучения и оценки на персонала. След осъществен контакт с всички от фирмите те се спират на не повече от 12, които биха могли до известна степен да предложат необходимите обучения.
Този споделен опит доведе до нова дискусия и специалистите получиха задача да определят кои са критериите, за да се изберат фирма или фирми само от презентацията им. За по малко от 20 минути разделените на наколко групи участници в дискусията определиха основните според тях критерии:
- опита на фирмата до момента и дали е имала подобна аудитория като тази на нашата компания;
- дали презентацията, която сме получили е направена специално за нашата компания или е стандартната им презентация;
- имат ли квалификация за провеждането на обучението;
- каква е формата на обуенията, които предлагат;
- гъвкавостта на фирмата и качеството на обслужването;
- личното отношение;
- препоръките за фирмата;
- адекватност да отговорят на нуждите на нашата компания;
- специализация на фирмата;
- цени;
- методи, средства и форми на обучение;
- полза от обучението, крайният резултат;
- дават ли празни обещания;
- критерии на фирмата за оценка;
- алтернативи;
- компетентност, изчерпателна и адекватна информация отговор;
- баланс- въпроси/отговори;
- формат на отговора;
- отговаря ли фирмената култура на фирмата с тази на нашата компания;
- осъзнават ли нуждите ни;
- как се измерва ефективността на ообученията ни;
- клиенти;
- лекторите;
- имиджа на фирмата;
- програми;
- гаранции за успешно обучение.
Модераторите от ОББ споделиха подробно как са подходили към фирмите. Като внимателно са обмислили въпросите с цел да са възможно най-конкретни. Ето и въпросите:
1. Какъв е срока за реакция при заяваяване на обучението?
2. Каква е средна цена на всеки вид обуение?
3. Проявяват ли интерес към дългосрочно сътрудничество?
4. Какви са препоръките им?
5. Философия. Какви програми и методи предлагат?
6. Каква е информацията за предлаганите обучения?
7. Каква е материалната им база?
8. Какъв е опита и квалификацията на лекторите?
9. Какви са цените?
10.Какви са гъвкавостта и реакциите на фирмата?
Отговор на тези въпроси, модераторите получават едва от една трета от запитаните фирми, но не получават достатъчно информация, която се очаква според въпросите. По скоро полуените отговори са били съобразени с това какво фирмите искат да презентират, а не директно отговаряне на запитването. Последват и презентации, които не са били изискани от потенциалните клиенти. Някои от фирмите се ограничават дори само до презентациите.
Наблюдава се споменаването на едни и същи специалисти като лектори от няколко различни фирми. Също така не се дефинира специализацията на фирмите в различни сфери или теми, по-скоро над 50% от тях се считат за квалифицирани по всички теми и обучения.
На базата на тези споделени резултати, модераторите поставят въпроси за качеството на самите обучения и резултатите от тях.
1. Как измервате качеството на проведеното обучение?
2. Как бихте реагирали при над 50% неудовлетвореност от страна на участниците?
3. Какъв е процеса на подготовка и провеждане на обучението и какви са последващите стъпки след приключването му?
От получените отговори никой не може да конкретизира как измерва качеството на обучението, а за това какво би се случило при неуспешно провеждане категоричното мнение е, че това не се е случвало до момента. Но все пак ако се случи така, че 50% от обучаващите да са недоволни, фирмите биха повторили обучението. Но дали това е решението и няма ли да доведе до още един неуспешен курс? И тук може да се направи извод за това какви са контактите с обучаващите се след курса. Както отговарят запитаните, те са или никакви, или са контакти тип консултации чрез допълнително заплащане.
От проведената дискусия се направи извод, подкрепен от всички участници в шестата среща HR на екипите, а именно че не фирмите предлагащи обучения, компаниите изискващи ги и по-точно специалистите по човешки ресурси са тези, които трябва да диктуват правилата. По този начин фирмите предлагащи обучения или правещи оценки на персонала, ще бъдат достатъчно гъвкави, за да предложат индивидуално отношение на компанните в зависимост от фирмената им политика. По този начин и резултатите ще са както по-точни, така и по-удовлетворяващи.
HR Среща Велинград, Сесия No.2: "Връзката между бизнеса и образованието – необходимо зло или вече осъзнато партньорство?"
19 януари 2007 г., петък
Сесия No.2: "Връзката между бизнеса и образованието – необходимо зло или вече осъзнато партньорство?"
Модератор: Гергана Раковска, Заместник Директор Проект Пазар на труда на Американската Агенция за международно развитие (ААМР).
Вижте Power Point презентация
Проект “Пазар на труда” е създаден през 2004г. и се занимава със създаване на връзка между образованието и бизнеса, благодарение на които се изградиха кариерните центрове в университетите и в училищата. Връзката между бизнеса и университетите няма да реши проблемите, нужно е дългосрочно партньорство, от което страните да не търсят бързи изгоди.
Реформите в здравеопазването и образованието са най-много изостанали. Университетите по света са онези, които получават 1/3 от средствата от университетите във високотехническите процеси. Онези проекти реализирани на практика добавят стойност. Процентът на хората с висше образование също се увеличава. Проблемът е с липсата на добре работещо средно професионално образование.
Митове свързани с българското висше образование:
- намалява тенденцията да се учи, за да се избегне казарма;
- започва да се мисли за качеството на образованието.
Сменена е философията на кандидатстване и приемане в университета. Според нас университетите започват да чуват, че Европейските университети ще ги конкурират. Цената за образованието в Европа е много по-стойностна отколкото в България.
Координация между средно професионалното образование, висшето образование и пазара на труда – основни характеристики:
- политиката на Министерството на образованието и политиката на университетите – финансирането е фиксирано в зависимост определената бройка за прием от министерството;
- остарялата база за обучение;
- нужно е реформиране на средното образование.
За да започне партньорството между бизнеса и университетите трябва да има правила. Един от начините университетите да се замислят за нуждите си е да ги казват, т.е. нужни са ясни и точни проекти, за да може да се оцени дали инвестицията си е струвала.
Без партньорство, това което ни чака е:
- привличане на кадри отвън;
- обучение допълнително на кадрите, които подготвят университетите.
Проблеми:
- Обучените кариерни консултанти не осъзнават, че това е ценно и значимо.
- Университетите не осъзнават какво означава, че са получили кариерни центрове, консултанти.
В средното образование, заради Европейските изисквания, успяхме да намерим партньор с разбиране по въпроса и успяхме да обучим педагогически съветници, които са квалифицирани да правят кариерно ориентиране. Това би трябвало да се отрази на пазара на висшето образование и в крайна сметка на пазара на труда.
В началото на учебната 2006/2007 година Русенският университет „Ангел Кънчев” стартира магистърска програма по кариерно консултиране, в която бе включена и сертификационната програма Global Career Development Facilitator (GCDF), по която са обучени и всички кариерни консултанти в университетските кариерни центрове.
GCDF е създадена през 1997 г. в САЩ от Националния борд на сертифицираните консултанти (NBCC) и е най-успешната програма на борда. Със своя 25-годишен опит, NBCC е една от най-големите сертифициращи институции в света, които работят за разработването и въвеждането на сертифициращи програми. В последните години бордът разкрива свои представителства по цял свят.
През месец януари 2007 в България беше разкрито представителство на NBCC, което ще гарантира качеството и развитието на кариерното консултиране и ще се грижи за поддържането и усъвършенстването на знанията на сертифицираните консултанти.
Ще продължим да работим в тази насока за включване програми за консултиране в учебните програми.
Любомира Накова, Българо-американска кредитна банка АД
Най-важното за мен е менажирането на кариерния център; основния проблем е че не може това да са едностранни усилия на бизнеса, а същевременно хората, работещи в кариерния център да стоят и да чакат.
Важно е кариерния център да работи като екип предприемачи, които да свързват хората и работодателя.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Работата на кариерните центрове зависи както от кадрите в университета и в самия кариерен център, така и от Ректора.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ООД
Създадохме кариерните центрове, промотирахме ги те започнаха да работят. Работата беше повече отколкото кариерния специалист може да свърши. Ректорите са започнали да им спускат планове за приходи.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Във всички университети има перспективни хора. 2006 – 2007 бизнеса почти по никакъв начин не може да повлияе на качеството на висшето образование. Даже има крачка назад в нагласата им за промяна на учебни планове и програми под и със съдействието на бизнеса.
Любомира Накова, Българо-американска кредитна банка АД
Работодателите харчат много ресурси, за да научат завършилите специалисти какво трябва да правят.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Завършвайки висшето си образование и отивайки на работа някои има ли обратна връзка от работодателя, за това какво е мислил за него като специалист. Преди 5 години примерно са излизали студенти по тези учебни планове и програми и обучавани от професори и доценти, които по същите програми учат студентите и днес. Но много често според нас студентите от преди 5 години „стават” повече от днешните. Така ли е или мениджмънта иска все по-подготвени хора, без да полага усилия да ги обучава на работното място? В днешно време решаващ е индивидуалният подход – зависи от човека, а не от професора, доцента или рейтинга на университета.
Боян Страхилов, Обединена Българска Банка АД
Ако намалеят университетите в България, трябва да се търсят специалисти отвън. Тези специалисти ще са завършили европейски университети и трябва да легализират дипломите си в България, а Министерството на образованието много бави тяхното лицензиране или не го прави въобще.
Сесия No.2: "Връзката между бизнеса и образованието – необходимо зло или вече осъзнато партньорство?"
Модератор: Гергана Раковска, Заместник Директор Проект Пазар на труда на Американската Агенция за международно развитие (ААМР).
Вижте Power Point презентация
Проект “Пазар на труда” е създаден през 2004г. и се занимава със създаване на връзка между образованието и бизнеса, благодарение на които се изградиха кариерните центрове в университетите и в училищата. Връзката между бизнеса и университетите няма да реши проблемите, нужно е дългосрочно партньорство, от което страните да не търсят бързи изгоди.
Реформите в здравеопазването и образованието са най-много изостанали. Университетите по света са онези, които получават 1/3 от средствата от университетите във високотехническите процеси. Онези проекти реализирани на практика добавят стойност. Процентът на хората с висше образование също се увеличава. Проблемът е с липсата на добре работещо средно професионално образование.
Митове свързани с българското висше образование:
- намалява тенденцията да се учи, за да се избегне казарма;
- започва да се мисли за качеството на образованието.
Сменена е философията на кандидатстване и приемане в университета. Според нас университетите започват да чуват, че Европейските университети ще ги конкурират. Цената за образованието в Европа е много по-стойностна отколкото в България.
Координация между средно професионалното образование, висшето образование и пазара на труда – основни характеристики:
- политиката на Министерството на образованието и политиката на университетите – финансирането е фиксирано в зависимост определената бройка за прием от министерството;
- остарялата база за обучение;
- нужно е реформиране на средното образование.
За да започне партньорството между бизнеса и университетите трябва да има правила. Един от начините университетите да се замислят за нуждите си е да ги казват, т.е. нужни са ясни и точни проекти, за да може да се оцени дали инвестицията си е струвала.
Без партньорство, това което ни чака е:
- привличане на кадри отвън;
- обучение допълнително на кадрите, които подготвят университетите.
Проблеми:
- Обучените кариерни консултанти не осъзнават, че това е ценно и значимо.
- Университетите не осъзнават какво означава, че са получили кариерни центрове, консултанти.
В средното образование, заради Европейските изисквания, успяхме да намерим партньор с разбиране по въпроса и успяхме да обучим педагогически съветници, които са квалифицирани да правят кариерно ориентиране. Това би трябвало да се отрази на пазара на висшето образование и в крайна сметка на пазара на труда.
В началото на учебната 2006/2007 година Русенският университет „Ангел Кънчев” стартира магистърска програма по кариерно консултиране, в която бе включена и сертификационната програма Global Career Development Facilitator (GCDF), по която са обучени и всички кариерни консултанти в университетските кариерни центрове.
GCDF е създадена през 1997 г. в САЩ от Националния борд на сертифицираните консултанти (NBCC) и е най-успешната програма на борда. Със своя 25-годишен опит, NBCC е една от най-големите сертифициращи институции в света, които работят за разработването и въвеждането на сертифициращи програми. В последните години бордът разкрива свои представителства по цял свят.
През месец януари 2007 в България беше разкрито представителство на NBCC, което ще гарантира качеството и развитието на кариерното консултиране и ще се грижи за поддържането и усъвършенстването на знанията на сертифицираните консултанти.
Ще продължим да работим в тази насока за включване програми за консултиране в учебните програми.
Любомира Накова, Българо-американска кредитна банка АД
Най-важното за мен е менажирането на кариерния център; основния проблем е че не може това да са едностранни усилия на бизнеса, а същевременно хората, работещи в кариерния център да стоят и да чакат.
Важно е кариерния център да работи като екип предприемачи, които да свързват хората и работодателя.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Работата на кариерните центрове зависи както от кадрите в университета и в самия кариерен център, така и от Ректора.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ООД
Създадохме кариерните центрове, промотирахме ги те започнаха да работят. Работата беше повече отколкото кариерния специалист може да свърши. Ректорите са започнали да им спускат планове за приходи.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Във всички университети има перспективни хора. 2006 – 2007 бизнеса почти по никакъв начин не може да повлияе на качеството на висшето образование. Даже има крачка назад в нагласата им за промяна на учебни планове и програми под и със съдействието на бизнеса.
Любомира Накова, Българо-американска кредитна банка АД
Работодателите харчат много ресурси, за да научат завършилите специалисти какво трябва да правят.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Завършвайки висшето си образование и отивайки на работа някои има ли обратна връзка от работодателя, за това какво е мислил за него като специалист. Преди 5 години примерно са излизали студенти по тези учебни планове и програми и обучавани от професори и доценти, които по същите програми учат студентите и днес. Но много често според нас студентите от преди 5 години „стават” повече от днешните. Така ли е или мениджмънта иска все по-подготвени хора, без да полага усилия да ги обучава на работното място? В днешно време решаващ е индивидуалният подход – зависи от човека, а не от професора, доцента или рейтинга на университета.
Боян Страхилов, Обединена Българска Банка АД
Ако намалеят университетите в България, трябва да се търсят специалисти отвън. Тези специалисти ще са завършили европейски университети и трябва да легализират дипломите си в България, а Министерството на образованието много бави тяхното лицензиране или не го прави въобще.
HR Среща Велинград, Сесия No.1: "Как използваме информацията ефективно?"
19 януари 2007 г., петък
Сесия No.1: "Как използваме информацията ефективно? Salary Surveys; assessments; политики в заплащанията. Услуги по мотивирането и задържането на персонала"
Модератор: Светлозар Петров, Управител, ДжобТайгър ООД
Темата за информацията, получена след оценка на персонала и как се използва тя в последствие, предизвика оживена дискусия, в която се изказаха различни мнения, произтичащи от опита на специалистите по човешки ресурси. Основно се коментира резултата от получената информация и това как тя се интерпретира, следователно какви промени настъпват в резултат на получени доклади от фирмите, провели различни обучения или правещи оценките.
Според Христо Стоянов, Мениджър Човешки ресурси, Фикосота ООД, за всяка компания е необходимо предварително да е направено съпоставяне на позициите/нивата в компанията с тези съгласно конкретната методика.По този начин в последствие тя може да се използва за различни нужди на компанията, основно за мотивация на персонала.
По отношение на мотивацията на персонала в резултат на доклади за оценка, Стоян Ганев, Финансов директор, Херти-М ООД, изказа мнение, че на моменти грешните оценки могат да бъдат демотивиращи за персонала. Визират се оценките, които показват надценени или подценени длъжности, респективно хората, които ги заемат. И в двата случая може да се стигне до демотивация, за това събраната информация трябва да се интерпретира правилно и не еднозначно.
Според Боян Страхилов, Старши специалист експертен център Човешки ресурси, Обединена Българска Банка АД, преди да се пристъпи към избор на фирма, която да направи изследване и оценка в компанияте е необходимо да се проучи какви са компаниите, клиенти на фирмата до момента. Това се прави с цел да преценим дали тези компании имат общо с нашата като бранш, дейност, организационна политика, фирмена култура и др.
Въпросът за различните проучвания за нивата на заплащане би могла да дава отговор на въпросите защо даваме такава заплата, какво искаме да поощрим с това, дали да даваме повече, дали да се сравняваме с другите фирми. Чрез проучвания се равняват заплащанията във фирмите и така придобиваме статистиката, но какво правим тази статистика?
Боян Страхилов, Обединена Българска Банка АД
Няма еднакви позиции и в такъв случай как се мерят заплащанията? Не се знае каква е адекватността на мерене.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
В повечето случай викат човек от фирмата, която прави проучването и уточняват длъжността. И AIMS и Monday (Hewitt) могат да правят регионални извадки. Въпросниците се попълват за около 30 минути.
За съжаление, повечето хора не вярват на тези проучвания, тъй като хората, които попълват въпросниците в повечето случай не знаят понятията, какво представлява нетната заплата и др. и всеки пише различни неща и се получава разсейка в бранша. Консултантите, които правят проучванията, ако не ти звъннат два пъти значи претупват нещата. Почти всички доклади са разделени по бранш, длъжности, българска или чужда фирма. Трябва да има и по региони.
Тъй като даваме определени пари за получаване на определена информация е задължително консултанта да е до теб докато попълваш. Също така по телефон и имейл не се постига желания резултат.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ООД
Ценно е не толкова нивото на възнаграждение, а начините за стимулиране на труда – бонусни схеми, допълнителни придобивки(бенефити) и др.
Ася Бочева, Бианор Сървисиз ЕООД
Въпрос: Какво ви дава информацията от проучванията за нивата на заплащане – вдигате ли заплатите, какви промени настъпват в заплащането?
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Отговор: След първото представяне на резултатите от доклада, успокояваме собствениците, например – във фирма Х заплатите не са много по-големи от при нас и т.н. След известно време казваме че не сме намерили инженер, тъй като еди къде си взима еди-каква си заплата. С други думи – извършвам добро манипулиране на доклада. За 2006 г., Monday направиха най-добрия доклад за нивата на заплащане в България. В безплатната версия на AIMS един от най-ценните изводи, който можем да направим е, че след бума на предлаганите в смисъл на бонус средства за обучения, фирмите се ориентират към едно голямо обучение на година и отделни обучения за отделните специалисти – персонално.
В дискусията бе засегната и темата за задържане на служителите. Според Светлозар Петров, Управител, ДжобТайгър ООД, фирмите трябва да направят проучване за това кои браншове използват нашите служители и къде отиват напусналите кадри. Какви са компаниите и с какво успяват да привлекат нашите потенциални, настоящи и бивши служители. Тази информация може да се използва успешно при изготвянето на стратегии за мотивация на персонала.
Мениджърът по човешки ресурси на Проктър & Гембъл, Елена Тодорова се съгласи с това твърдение и сподели факти от опита си. Г-жа Тодорова акцентира на факта, че голяма част от напусналите служители, отиват в други фирми, мотивирани не от по-високото заплащане. Те търсят нещо друго. Ето защо и участвайки в проучвания, като предимно се състезават не с фирми от техния бранш, а във фармацевтичния.
Проблемът според Ася Бочева, Мениджър по човешки ресурси - Бианор Сървисиз ЕООД, се корени в нелоялното отношение на някои фирми, които правят опити да се свържат с добре обучени служители, предлагайки им малко по-високо заплащане. Не винаги нещата са такива, каквито им се представят на хората. Предложение за решаването на този проблем е осъществяване на добра среда за професионално развитие, отворена комуникация с ръководството и отличен колектив и добро възнаграждение.
Светла Стоева, ДжобТайгър ООД
Въпрос: Присъствах на церемония за Най-добър работодател. Критериите бяха оценка от служители на самите компании. От 6 наградени, 3 бяха от ИТ сектора. Въпросът ми към Ася от Бианор и Злати от Рила: Какво направихте че да станете топ работодател за вашите служители?
Ася Бочева, Бианор Сървисиз ЕООД
Залагаме на развитието на служителите в компанията, разнообразни и интересни проекти, гъвкава социална политика и мотивационни пакети и разбира се, заплащане. По-често се допитваме до нашите служители при взимане на решение за въвеждане на дадена практика или промяна. Преките взаимоотношения и отворената комуникация е добра практика, решенията се вземат, организацията става по-гъвкава.
Златина Стефанова, Рила Слюшънс
Хората ги вълнува развитието, интересни проекти. Тези неща ги задържат.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ООД
Това че глезят хората си в IT бранша се изплаща. Мотивацията при IT не опира до заплащане - те взимат достатъчно пари. Най-важното при тях е да имат свобода да правят каквото искат.
Ася Бочева, Бианор Сървисиз ЕООД
Отношението към хората е много важно за добра работна среда.
По време на дискусията, се изказаха няколко общи мнения. Едно от тях е свързано с българите, живеещи и работещи в чужбина. Според присъстващите в последно време се наблюдава увеличение на процента специалист, търсещи начин да се завърнат в България. Те са заинтересовани да се върнат, особено след присъединяването на България към европейският съюз. Пенка Георгиева-Хигинс от PSG Payroll Services допълни, че основното, от което се интересуват българите от чужбина са условията, предлагани от работодателя по отношение на осигуровките, които предлагат работодателите у нас. Най-сериозно се засягат въпросите за здравното осигуряване. По темата за здравното осигуряване, Гергана Раковска, Заместник Директор на Проект Пазар на труда на ААМР спомена за баланса, който е необходим да се постигне при осигуряването. Тъй като този баланс зависи от изпълнителя, компаниите, които предлагат услугите е необходимо да са предварително проверени и най-вече да се знае начинът, по който обслужват осигурените лица.
Светла Стоева, ДжобТайгър ООД
Трябва да се питат служителите в една фирма какво искат като допълнителна придобивка – дали дрехи, купони за храна, здравно осигуряване. Едва ли ще се изненадаме, ако се окаже, че повечето искат допълнително здравно осигуряване за себе си и за семейството си.
Боян Страхилов, Обединена Българска Банка АД
Ние направихме проучване и нашите служителите поискаха ядрено магнитен резонанс да бъде включен в пакета.
Ася Бочева, Бианор Сървисиз ЕООД
В Google позволяват да си водиш домашни любимци в офиса, но мненията на хората са различни и се получават противоречия. По-лесно ще е да се допитаме да служителите си чрез анкета.
Антоний Петков, Accor Services Bulgaria:
В Аккор даваме 200 лв.годишно за здравно осигуряване, а от тази година включихме и зъболекарски услуги.
Гергана Раковска Проект Пазар на труда на ААМР:
Ето и малко цифри: Има 16% използваемост на здравните осигуровки за 2004 г. 48% е използваемостта за 2005 г. В Европа средната използваемост е 80-85%.
Елена Тодорова, Procter & Gamble:
Всяка година правим проучване от около 80 въпроса за всички служители, от всички филиали, по мейл, анонимно, като се отчита броя на участниците и процента трябва да е над 90. Някои от резултатите сочат,че ако на Балканите служителите са около 27 годишни, те не искат пенсионно осигуряване, а спортна зала.
Десислава Георгиева, Софийска вода АД:
Впечатлението ми от повечето млади хора, току-що завършили или все още студенти е, че директно питат: какво предлагаш? Нямаш информация какво е завършил, какво умее да прави, нито какво го интересува - абсолютно нищо. Нашите млади специалисти (имам предвид ВиК инженери, заради основната дейност на компанията) се подготвят само от един университет в България. Годишно се приемат около 60 човека в тази специалност, а на година се дипломират 10 !!! За тях са важни само парите - млади са и не ги интересува пенсионното осигуряване. Няма я и лоялността, в момента, в който друга фирма им предлага 100 лв.повече и ...са напуснали.Искат пари сега и веднага!
Сесия No.1: "Как използваме информацията ефективно? Salary Surveys; assessments; политики в заплащанията. Услуги по мотивирането и задържането на персонала"
Модератор: Светлозар Петров, Управител, ДжобТайгър ООД
Темата за информацията, получена след оценка на персонала и как се използва тя в последствие, предизвика оживена дискусия, в която се изказаха различни мнения, произтичащи от опита на специалистите по човешки ресурси. Основно се коментира резултата от получената информация и това как тя се интерпретира, следователно какви промени настъпват в резултат на получени доклади от фирмите, провели различни обучения или правещи оценките.
Според Христо Стоянов, Мениджър Човешки ресурси, Фикосота ООД, за всяка компания е необходимо предварително да е направено съпоставяне на позициите/нивата в компанията с тези съгласно конкретната методика.По този начин в последствие тя може да се използва за различни нужди на компанията, основно за мотивация на персонала.
По отношение на мотивацията на персонала в резултат на доклади за оценка, Стоян Ганев, Финансов директор, Херти-М ООД, изказа мнение, че на моменти грешните оценки могат да бъдат демотивиращи за персонала. Визират се оценките, които показват надценени или подценени длъжности, респективно хората, които ги заемат. И в двата случая може да се стигне до демотивация, за това събраната информация трябва да се интерпретира правилно и не еднозначно.
Според Боян Страхилов, Старши специалист експертен център Човешки ресурси, Обединена Българска Банка АД, преди да се пристъпи към избор на фирма, която да направи изследване и оценка в компанияте е необходимо да се проучи какви са компаниите, клиенти на фирмата до момента. Това се прави с цел да преценим дали тези компании имат общо с нашата като бранш, дейност, организационна политика, фирмена култура и др.
Въпросът за различните проучвания за нивата на заплащане би могла да дава отговор на въпросите защо даваме такава заплата, какво искаме да поощрим с това, дали да даваме повече, дали да се сравняваме с другите фирми. Чрез проучвания се равняват заплащанията във фирмите и така придобиваме статистиката, но какво правим тази статистика?
Боян Страхилов, Обединена Българска Банка АД
Няма еднакви позиции и в такъв случай как се мерят заплащанията? Не се знае каква е адекватността на мерене.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
В повечето случай викат човек от фирмата, която прави проучването и уточняват длъжността. И AIMS и Monday (Hewitt) могат да правят регионални извадки. Въпросниците се попълват за около 30 минути.
За съжаление, повечето хора не вярват на тези проучвания, тъй като хората, които попълват въпросниците в повечето случай не знаят понятията, какво представлява нетната заплата и др. и всеки пише различни неща и се получава разсейка в бранша. Консултантите, които правят проучванията, ако не ти звъннат два пъти значи претупват нещата. Почти всички доклади са разделени по бранш, длъжности, българска или чужда фирма. Трябва да има и по региони.
Тъй като даваме определени пари за получаване на определена информация е задължително консултанта да е до теб докато попълваш. Също така по телефон и имейл не се постига желания резултат.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ООД
Ценно е не толкова нивото на възнаграждение, а начините за стимулиране на труда – бонусни схеми, допълнителни придобивки(бенефити) и др.
Ася Бочева, Бианор Сървисиз ЕООД
Въпрос: Какво ви дава информацията от проучванията за нивата на заплащане – вдигате ли заплатите, какви промени настъпват в заплащането?
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Отговор: След първото представяне на резултатите от доклада, успокояваме собствениците, например – във фирма Х заплатите не са много по-големи от при нас и т.н. След известно време казваме че не сме намерили инженер, тъй като еди къде си взима еди-каква си заплата. С други думи – извършвам добро манипулиране на доклада. За 2006 г., Monday направиха най-добрия доклад за нивата на заплащане в България. В безплатната версия на AIMS един от най-ценните изводи, който можем да направим е, че след бума на предлаганите в смисъл на бонус средства за обучения, фирмите се ориентират към едно голямо обучение на година и отделни обучения за отделните специалисти – персонално.
В дискусията бе засегната и темата за задържане на служителите. Според Светлозар Петров, Управител, ДжобТайгър ООД, фирмите трябва да направят проучване за това кои браншове използват нашите служители и къде отиват напусналите кадри. Какви са компаниите и с какво успяват да привлекат нашите потенциални, настоящи и бивши служители. Тази информация може да се използва успешно при изготвянето на стратегии за мотивация на персонала.
Мениджърът по човешки ресурси на Проктър & Гембъл, Елена Тодорова се съгласи с това твърдение и сподели факти от опита си. Г-жа Тодорова акцентира на факта, че голяма част от напусналите служители, отиват в други фирми, мотивирани не от по-високото заплащане. Те търсят нещо друго. Ето защо и участвайки в проучвания, като предимно се състезават не с фирми от техния бранш, а във фармацевтичния.
Проблемът според Ася Бочева, Мениджър по човешки ресурси - Бианор Сървисиз ЕООД, се корени в нелоялното отношение на някои фирми, които правят опити да се свържат с добре обучени служители, предлагайки им малко по-високо заплащане. Не винаги нещата са такива, каквито им се представят на хората. Предложение за решаването на този проблем е осъществяване на добра среда за професионално развитие, отворена комуникация с ръководството и отличен колектив и добро възнаграждение.
Светла Стоева, ДжобТайгър ООД
Въпрос: Присъствах на церемония за Най-добър работодател. Критериите бяха оценка от служители на самите компании. От 6 наградени, 3 бяха от ИТ сектора. Въпросът ми към Ася от Бианор и Злати от Рила: Какво направихте че да станете топ работодател за вашите служители?
Ася Бочева, Бианор Сървисиз ЕООД
Залагаме на развитието на служителите в компанията, разнообразни и интересни проекти, гъвкава социална политика и мотивационни пакети и разбира се, заплащане. По-често се допитваме до нашите служители при взимане на решение за въвеждане на дадена практика или промяна. Преките взаимоотношения и отворената комуникация е добра практика, решенията се вземат, организацията става по-гъвкава.
Златина Стефанова, Рила Слюшънс
Хората ги вълнува развитието, интересни проекти. Тези неща ги задържат.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ООД
Това че глезят хората си в IT бранша се изплаща. Мотивацията при IT не опира до заплащане - те взимат достатъчно пари. Най-важното при тях е да имат свобода да правят каквото искат.
Ася Бочева, Бианор Сървисиз ЕООД
Отношението към хората е много важно за добра работна среда.
По време на дискусията, се изказаха няколко общи мнения. Едно от тях е свързано с българите, живеещи и работещи в чужбина. Според присъстващите в последно време се наблюдава увеличение на процента специалист, търсещи начин да се завърнат в България. Те са заинтересовани да се върнат, особено след присъединяването на България към европейският съюз. Пенка Георгиева-Хигинс от PSG Payroll Services допълни, че основното, от което се интересуват българите от чужбина са условията, предлагани от работодателя по отношение на осигуровките, които предлагат работодателите у нас. Най-сериозно се засягат въпросите за здравното осигуряване. По темата за здравното осигуряване, Гергана Раковска, Заместник Директор на Проект Пазар на труда на ААМР спомена за баланса, който е необходим да се постигне при осигуряването. Тъй като този баланс зависи от изпълнителя, компаниите, които предлагат услугите е необходимо да са предварително проверени и най-вече да се знае начинът, по който обслужват осигурените лица.
Светла Стоева, ДжобТайгър ООД
Трябва да се питат служителите в една фирма какво искат като допълнителна придобивка – дали дрехи, купони за храна, здравно осигуряване. Едва ли ще се изненадаме, ако се окаже, че повечето искат допълнително здравно осигуряване за себе си и за семейството си.
Боян Страхилов, Обединена Българска Банка АД
Ние направихме проучване и нашите служителите поискаха ядрено магнитен резонанс да бъде включен в пакета.
Ася Бочева, Бианор Сървисиз ЕООД
В Google позволяват да си водиш домашни любимци в офиса, но мненията на хората са различни и се получават противоречия. По-лесно ще е да се допитаме да служителите си чрез анкета.
Антоний Петков, Accor Services Bulgaria:
В Аккор даваме 200 лв.годишно за здравно осигуряване, а от тази година включихме и зъболекарски услуги.
Гергана Раковска Проект Пазар на труда на ААМР:
Ето и малко цифри: Има 16% използваемост на здравните осигуровки за 2004 г. 48% е използваемостта за 2005 г. В Европа средната използваемост е 80-85%.
Елена Тодорова, Procter & Gamble:
Всяка година правим проучване от около 80 въпроса за всички служители, от всички филиали, по мейл, анонимно, като се отчита броя на участниците и процента трябва да е над 90. Някои от резултатите сочат,че ако на Балканите служителите са около 27 годишни, те не искат пенсионно осигуряване, а спортна зала.
Десислава Георгиева, Софийска вода АД:
Впечатлението ми от повечето млади хора, току-що завършили или все още студенти е, че директно питат: какво предлагаш? Нямаш информация какво е завършил, какво умее да прави, нито какво го интересува - абсолютно нищо. Нашите млади специалисти (имам предвид ВиК инженери, заради основната дейност на компанията) се подготвят само от един университет в България. Годишно се приемат около 60 човека в тази специалност, а на година се дипломират 10 !!! За тях са важни само парите - млади са и не ги интересува пенсионното осигуряване. Няма я и лоялността, в момента, в който друга фирма им предлага 100 лв.повече и ...са напуснали.Искат пари сега и веднага!
петък, юни 30, 2006
HR Среща Чифлика, Троянско, Умни мисли:-)
Може да принудиш някого да направи нещо, но не и да го мотивираш.
Не може да научиш човек на нищо: може само да му помогнеш да го открие в себе си – Галилео
Човек се усъвършенства отвътре навън – Джеймс Фрауд
Всеки може да промени света, но никой не може да промени себе си – Лев Толстой
Служителите обръщат повече внимание на ценности, които се използват, отколкото на възприeтите ценности – Кузе и Поснър
Ако случайно ти хрумне, че имаш власт, опитай се да изкомандваш нечие чуждо куче – Древна Китайска мъдрост
Системите за управление на една организация – начините, по които се плаща на хората, мерките чрез които се оценява тяхната работа и т.н. са основните начини за оформяне на ценности и убежденията на служителите - Майкъл Хамър и Джеймс Чаплин
Най-добър приятел за мен е този, който успява да извади най-доброто от мен – Хенри Форд
People often say that motivation doesn't last. Well. neither does bathing - that's why we recommend it daily - Zig Ziglar (author of professional sales and leadership books)
Success in motivation is a science; if you have the conditions, you get the result - Oscar WildeLetter
The only way to get people to like working hard is to motivate them. Today, people must understand why they're working hard. Every individual in an organization is motivated by something different - Rick Pitino (basketball coach)
There is only one way... to get anybody to do anything. And that is by making the other person want to do it. - Dale Carnegie
Motivation is the art of getting people to do what you want them to do because they want to do it. - Dwight D Eisenhower
It is in human nature to relax, when not compelled by personal advantage or disadvantage. - Johann Wolfgang Von Goethe
Help people become more motivated by guiding them to the source of their own power. - Paul G Thomas (Congressman)
What we see depends mainly on what we look for. - Sir John Lubbock (English banker, statesman, and naturalist, scientist, 20 century)
God made man to go by motives, and he will not go without them, any more than a boat without steam or a balloon without gas. - Henry Ward Beecher (liberal American clergyman and reformer, 19 century)
Life takes on meaning when you become motivated, set goals and charge after them in an unstoppable manner. - Les Brown (band leader and motivational speaker)
Motivation is simple. You eliminate those who are not motivated. - Lou Holtz (football coach)
We know nothing about motivation. All we can do is write books about it. - Peter F Drucker
In this world there are only two tragedies. One is not getting what one wants, and the other is getting it. - Oscar Wilde "Lady Windermere's Fan"
When an actor comes to me and wants to discuss his character, I sai, 'It's in the script.' If he says, 'But what's my motivation?,' I say, 'Your salary.' - Alfred Hitchcock
When I was young I used to think that money was the most important thing in life. Now that I am old, I know it is. - Oscar Wilde
Some of us are like wheelbarrows, only useful when pushed and easily upset. - Jack Herbert (actor)
We promise according to our hopes and perform according to our fears. - Francois De La Rochefoucauld (greatest maxim writer of France, 17 century)
It is not the horse that draws the cart, but the oats. - Russian Proverb
There are two levers for moving men -- interest and fear. - Napoleon Bonaparte
Не може да научиш човек на нищо: може само да му помогнеш да го открие в себе си – Галилео
Човек се усъвършенства отвътре навън – Джеймс Фрауд
Всеки може да промени света, но никой не може да промени себе си – Лев Толстой
Служителите обръщат повече внимание на ценности, които се използват, отколкото на възприeтите ценности – Кузе и Поснър
Ако случайно ти хрумне, че имаш власт, опитай се да изкомандваш нечие чуждо куче – Древна Китайска мъдрост
Системите за управление на една организация – начините, по които се плаща на хората, мерките чрез които се оценява тяхната работа и т.н. са основните начини за оформяне на ценности и убежденията на служителите - Майкъл Хамър и Джеймс Чаплин
Най-добър приятел за мен е този, който успява да извади най-доброто от мен – Хенри Форд
People often say that motivation doesn't last. Well. neither does bathing - that's why we recommend it daily - Zig Ziglar (author of professional sales and leadership books)
Success in motivation is a science; if you have the conditions, you get the result - Oscar WildeLetter
The only way to get people to like working hard is to motivate them. Today, people must understand why they're working hard. Every individual in an organization is motivated by something different - Rick Pitino (basketball coach)
There is only one way... to get anybody to do anything. And that is by making the other person want to do it. - Dale Carnegie
Motivation is the art of getting people to do what you want them to do because they want to do it. - Dwight D Eisenhower
It is in human nature to relax, when not compelled by personal advantage or disadvantage. - Johann Wolfgang Von Goethe
Help people become more motivated by guiding them to the source of their own power. - Paul G Thomas (Congressman)
What we see depends mainly on what we look for. - Sir John Lubbock (English banker, statesman, and naturalist, scientist, 20 century)
God made man to go by motives, and he will not go without them, any more than a boat without steam or a balloon without gas. - Henry Ward Beecher (liberal American clergyman and reformer, 19 century)
Life takes on meaning when you become motivated, set goals and charge after them in an unstoppable manner. - Les Brown (band leader and motivational speaker)
Motivation is simple. You eliminate those who are not motivated. - Lou Holtz (football coach)
We know nothing about motivation. All we can do is write books about it. - Peter F Drucker
In this world there are only two tragedies. One is not getting what one wants, and the other is getting it. - Oscar Wilde "Lady Windermere's Fan"
When an actor comes to me and wants to discuss his character, I sai, 'It's in the script.' If he says, 'But what's my motivation?,' I say, 'Your salary.' - Alfred Hitchcock
When I was young I used to think that money was the most important thing in life. Now that I am old, I know it is. - Oscar Wilde
Some of us are like wheelbarrows, only useful when pushed and easily upset. - Jack Herbert (actor)
We promise according to our hopes and perform according to our fears. - Francois De La Rochefoucauld (greatest maxim writer of France, 17 century)
It is not the horse that draws the cart, but the oats. - Russian Proverb
There are two levers for moving men -- interest and fear. - Napoleon Bonaparte
сряда, юни 29, 2005
HR среща Хисар, Сесия No.4: "Агенциите за подбор на персонал"
18 юни 2005, събота
Сесия No.4: "Агенциите за подбор на персонал"
Водещ: Светлозар Петров, Оперативен Мениджър, JobTiger Ltd.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД – Напоследък пазар на агенциите за подбор е по-спокоен, въпроса е да се прецени, кои са качествени и кои не.
Христо Стоянов, Фикосота ООД – За всяка позиция при търсене на хора и за всеки тренинг има фирма, която би свършила относително добра работа. Няма агенция, която да свърши универсална работа. Хубаво е да се познават и местните представители по региони. Съществува безплатен за България доклад на AIMS.
Стоян Ганев, Херти-М ООД – За избора е важно дали в бранша, в който сме ние, фирмата разполага със съответната статистическа извадка. Ако от моя сектор няма поне 30 предприятия за мен е безсмислено да участвам.
Пенка Георгиева, PSG Payroll – Повечето фирми правят приходи на база реализацията на продукцията и това също е един вид survеy. Може да се включи информация за бонусите, които се получават – 3 месечни, годишни и т.н.
Сесия No.4: "Агенциите за подбор на персонал"
Водещ: Светлозар Петров, Оперативен Мениджър, JobTiger Ltd.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД – Напоследък пазар на агенциите за подбор е по-спокоен, въпроса е да се прецени, кои са качествени и кои не.
Христо Стоянов, Фикосота ООД – За всяка позиция при търсене на хора и за всеки тренинг има фирма, която би свършила относително добра работа. Няма агенция, която да свърши универсална работа. Хубаво е да се познават и местните представители по региони. Съществува безплатен за България доклад на AIMS.
Стоян Ганев, Херти-М ООД – За избора е важно дали в бранша, в който сме ние, фирмата разполага със съответната статистическа извадка. Ако от моя сектор няма поне 30 предприятия за мен е безсмислено да участвам.
Пенка Георгиева, PSG Payroll – Повечето фирми правят приходи на база реализацията на продукцията и това също е един вид survеy. Може да се включи информация за бонусите, които се получават – 3 месечни, годишни и т.н.
HR среща Хисар, Сесия No. 3, Паралелна Тема#3: "Управление и развитие на човешките ресурси в малките и средни предприятия"
17 юни 2005, петък
Сесия No.3, Паралелна Тема#3: "Управление и развитие на човешките ресурси в малките и средни предприятия"
Водещ: Стоян Ганев, Финансов Директор, Херти-М ООД
Какво отличава малките и средни предприятия (МСП) от другите фирми:
- Ограничен брой наети;
- Сливане на собственост и управление;
- Дейност основно по администриране на персонала – ТРЗ и досиета, което се съвмества от счетоводител и/или секратарка;
- Частично УЧР и нищо по инвестиране в човешки активи;
- Липса на квалифициран персонал, занимаващ се с УЧР – брой наети на 1 човек от УЧР варира от 0 (нула) до 256, без значение дали е българска фирма или смесено дружество;
- Първият HRM е собственика – управител;
- Разнообразие на практиките по набиране, подбор, развитие на персонала – всеки със собствени принципи и методи
Какво да правим:
- Издирване, информиране, мотивиране, манипулиране и др. на управителите-собственици - HRM за полезността от дейност по УЧР, как това се отразява на удовлетвореността на служителите, а от там на печалбата на фирмата;
- Аутсорсинг на част от дейностите по УЧР – през БАУРЧР, през Job Tiger и т.н.
- Връзка през различните организации на МСП – Агенцията за МСП, Асоциациата на МСП, БИБА, БСК, АИКБ и др. за достъп до техни форуми с цел горните две точки.
HR среща Хисар, Сесия No.3, Паралелна Тема#4: "Стажантските програми и Кариерните центрове – има ли нужда от тях?"
17 юни 2005, петък
Сесия No.3, Паралелна Тема#4: "Стажантските програми и Кариерните центрове – има ли нужда от тях?"
Водещи: Гергана Раковска, Заместник Директор Проект Пазар на труда на Американската Агенция за Международно Развитие (ААМР); Светлозар Петров, Оперативен Директор, ДжобТайгър ЕООД
През 1998 г. година е създаден Проект пазар на труда на ААМР като първоначално се занимава с пенсионната реформа. Направиха се изследвания за Проект Пазар на труда и се оказва, че проблемът в България е квалифицираната работна ръка. Оказва се, че университетите имат малко общо с практиката – навлизат нови технологии. Оказва се, че е смислено да съществува методология за създаването на стажантски програми.
От 2004 г. Проект Пазар на труда работи основно за подпомагане способността на университетите да осигуряват търсените от работодателите квалификации – т.нар. Националана програма за студентски стажове.
Първата от крачките беше създаването на кариерни центрове. Във връзка с това се направи и една платформа за студентски стаж – staj.bg
JobTiger е основен партньор на проекта и най-вероятен наследник на инициативата.
Посолство на Великобритания, допринася с европейския опит при организирането и провеждането на стажантски програми; консултантът на проекта Тери Джоунс е директор на кариерния център на King’s College – един от най-престижните колежи в Лондон.
Целта на кариерния център е да събере 3 групи хора - работодателите, университетското ръководство и студентите на едно място. Затова предлагаме на всички университети да им създадем кариерен център и да обучим специалисти, които да работят в тях. Кариерният специалист трябва да е част от университетската администрация и да създава ясни правила. От друга страна дейността е по посока работа със студентите: организиране на Форуми за студентски стаж и кариера, интернет платформа за студентски стажове www.staj.bg и т.н.
Разработва се методология за стажантски програми и укрепване на партньорството между бизнеса и академичните институции.
В тази посока бяха и проведените обучения Започни кариерата си с ДжобТайгър и... Оказва се, че има качествени студенти, които обаче не успяват да се презентират. Целта е всичко това да се прехвърли в кариерните центрове.
Важен индикатотор за университета е колко от студентите след завършването си си намират работа по специалността. Кариерните центрове обединяват нуждите на работодателите и университетите, осигуряват ясни правила за взаимодействие между бизнеса и образователната система, дават индикатори за търсенето и реализацията на “продукта” на университетите, професионално ориентират студентите и ги подпомага при търсенето на стажове и работа;
Практическото обучение за работа в екип, лидерски умения и други се прави от кариерните центрове.
Започнахме да обучаваме 12 пилотни кариерни центрове (Софийски университет,
Нов български университет, Стопанска академия – Свищов, Икономически университет – Варна, Варненски свободен университет, Югозападен университет – Благоевград, Русенски университет, Американски университет в България – Благоевград, Аграрен университет – Пловдив, Технически университет – Варна
Технически университет - Габрово, Химико-технологичен и металургичен университет), които ще заработят от началото на следващата учебна година – октомври 2005 година.
Обучението на специалистите от кариерните центрове предстои да стратира през април 2005. Предстои сертификация на кариерните специалисти по международната програма Global Career Development Facilitator през септември 2005 и оборудване на кариерните центрове.
Какви са ползите на бизнеса от наемане на стажанти:
Христо Стоянов, Фикосота ООД – Със сравнително малко средства и усилия се намират добри хора. Освен това се отразява положително и на мениджърите на средно и високо ниво – демонстрира се по-добро мениджърско отношение към персонала. Положителните резултати от сътрудничество между университе и бизнеса са налице – В Русенския университет в учебните планове за специалностите електроника, автоматика, електротехника и промишлен дизайн предстои включване на нови учебни диспилини дисциплини по предложение на Фикосота ООД.
Йонка Стойчева, Кока Кола ХБК България АД
Въпрос: Администрацията на университета като изпълнител на кариерния център ли се явява?
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД – Ние поискахме да е човек от администрацията на университета и да е доверено лице на ректора.
Йонка Стойчева, Кока Кола ХБК България АД
Въпрос: Очаква ли се кариерния център да е източника, от който компанията да получава информация за ползите от нейната стажантска програма? Кариерният център ще събира ли обратна връзка от самия стажант и компанията?
Светлозар Петров – Действително има случаи, когато се канят студенти за стаж, а се оказва, че не е точно така. Аз искам тази информация да стига до нас. В Америка например е забранено да се наемат стажанти на фирми с персонал под 30 човека.
Прави се преглед и разбор на добрите международни и местни практики,
подготовка на ръководство за организиране и провеждане на стажантски програми за работодатели и университети, обучение на малкия и среден бизнес и университетите.
National Association of Colleges and Employers (NACE), JobOutlook 2004 - HR Managers в САЩ, участвали в JobOutlook2004 дават следните предложения за убеждаване на висшето ръководството на компаниите за съвместна работа с университетите:
- Начини да се създават бъдещите лидери на компанията
- Естествен източник на добри кадри
- Финансово ефективен начин за подбор
- Гаранция за успех на компанията в дългосрочен план
Сесия No.3, Паралелна Тема#4: "Стажантските програми и Кариерните центрове – има ли нужда от тях?"
Водещи: Гергана Раковска, Заместник Директор Проект Пазар на труда на Американската Агенция за Международно Развитие (ААМР); Светлозар Петров, Оперативен Директор, ДжобТайгър ЕООД
През 1998 г. година е създаден Проект пазар на труда на ААМР като първоначално се занимава с пенсионната реформа. Направиха се изследвания за Проект Пазар на труда и се оказва, че проблемът в България е квалифицираната работна ръка. Оказва се, че университетите имат малко общо с практиката – навлизат нови технологии. Оказва се, че е смислено да съществува методология за създаването на стажантски програми.
От 2004 г. Проект Пазар на труда работи основно за подпомагане способността на университетите да осигуряват търсените от работодателите квалификации – т.нар. Националана програма за студентски стажове.
Първата от крачките беше създаването на кариерни центрове. Във връзка с това се направи и една платформа за студентски стаж – staj.bg
JobTiger е основен партньор на проекта и най-вероятен наследник на инициативата.
Посолство на Великобритания, допринася с европейския опит при организирането и провеждането на стажантски програми; консултантът на проекта Тери Джоунс е директор на кариерния център на King’s College – един от най-престижните колежи в Лондон.
Целта на кариерния център е да събере 3 групи хора - работодателите, университетското ръководство и студентите на едно място. Затова предлагаме на всички университети да им създадем кариерен център и да обучим специалисти, които да работят в тях. Кариерният специалист трябва да е част от университетската администрация и да създава ясни правила. От друга страна дейността е по посока работа със студентите: организиране на Форуми за студентски стаж и кариера, интернет платформа за студентски стажове www.staj.bg и т.н.
Разработва се методология за стажантски програми и укрепване на партньорството между бизнеса и академичните институции.
В тази посока бяха и проведените обучения Започни кариерата си с ДжобТайгър и... Оказва се, че има качествени студенти, които обаче не успяват да се презентират. Целта е всичко това да се прехвърли в кариерните центрове.
Важен индикатотор за университета е колко от студентите след завършването си си намират работа по специалността. Кариерните центрове обединяват нуждите на работодателите и университетите, осигуряват ясни правила за взаимодействие между бизнеса и образователната система, дават индикатори за търсенето и реализацията на “продукта” на университетите, професионално ориентират студентите и ги подпомага при търсенето на стажове и работа;
Практическото обучение за работа в екип, лидерски умения и други се прави от кариерните центрове.
Започнахме да обучаваме 12 пилотни кариерни центрове (Софийски университет,
Нов български университет, Стопанска академия – Свищов, Икономически университет – Варна, Варненски свободен университет, Югозападен университет – Благоевград, Русенски университет, Американски университет в България – Благоевград, Аграрен университет – Пловдив, Технически университет – Варна
Технически университет - Габрово, Химико-технологичен и металургичен университет), които ще заработят от началото на следващата учебна година – октомври 2005 година.
Обучението на специалистите от кариерните центрове предстои да стратира през април 2005. Предстои сертификация на кариерните специалисти по международната програма Global Career Development Facilitator през септември 2005 и оборудване на кариерните центрове.
Какви са ползите на бизнеса от наемане на стажанти:
Христо Стоянов, Фикосота ООД – Със сравнително малко средства и усилия се намират добри хора. Освен това се отразява положително и на мениджърите на средно и високо ниво – демонстрира се по-добро мениджърско отношение към персонала. Положителните резултати от сътрудничество между университе и бизнеса са налице – В Русенския университет в учебните планове за специалностите електроника, автоматика, електротехника и промишлен дизайн предстои включване на нови учебни диспилини дисциплини по предложение на Фикосота ООД.
Йонка Стойчева, Кока Кола ХБК България АД
Въпрос: Администрацията на университета като изпълнител на кариерния център ли се явява?
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД – Ние поискахме да е човек от администрацията на университета и да е доверено лице на ректора.
Йонка Стойчева, Кока Кола ХБК България АД
Въпрос: Очаква ли се кариерния център да е източника, от който компанията да получава информация за ползите от нейната стажантска програма? Кариерният център ще събира ли обратна връзка от самия стажант и компанията?
Светлозар Петров – Действително има случаи, когато се канят студенти за стаж, а се оказва, че не е точно така. Аз искам тази информация да стига до нас. В Америка например е забранено да се наемат стажанти на фирми с персонал под 30 човека.
Прави се преглед и разбор на добрите международни и местни практики,
подготовка на ръководство за организиране и провеждане на стажантски програми за работодатели и университети, обучение на малкия и среден бизнес и университетите.
National Association of Colleges and Employers (NACE), JobOutlook 2004 - HR Managers в САЩ, участвали в JobOutlook2004 дават следните предложения за убеждаване на висшето ръководството на компаниите за съвместна работа с университетите:
- Начини да се създават бъдещите лидери на компанията
- Естествен източник на добри кадри
- Финансово ефективен начин за подбор
- Гаранция за успех на компанията в дългосрочен план
HR среща Хисар, Сесия No.2, Паралелна Тема#2: "Надграждане на дейностите по Управление на човешките ресурси във вече установена водеща българска ..."
17 юни 2005, петък
Сесия No.2, Паралелна Тема#2: "Надграждане на дейностите по Управление на човешките ресурси във вече установена водеща българска фирма"
Водещ: Иво Василев, Директор Човешки ресурси, Винпром Пещера
Какво е Винпром Пещера?
- Безспорен лидер на пазара на високоалкохолни напитки в България;
- Разпознаван като производител с високо качество
- Търговска и производствена компания
- Носител на традиционни награди като „Винария”, „Данъкоплатец на годината” и т.н.
- Лидер в мениджърските практики и инвестиции в хората в бранша.
Предистория:
- 1932 г. – началото
- 1995 г. е годината на приватизацията и оттогава насам се счита за рожденния ден на Винпром Пещера в сегашния си вид.
Производствени центрове:
- Винпром Пещера
- Винпром Ямбол
- Винпром Плевен
- Суровинна база – спиртна фабрика Катуница
- Винарска изба Съединение
- Винарска изба Стралджа
- Над 5000 дка лозови насаждения в различни райони на страната
Хората:
- Млад екип мениджъри и специалисти
- 53% от работещите са на възраст до 35 г.
- 77% - до 45 г.
- Общия брой на служителите е над 1000.
Профил на служителите:
- 10% от тях са в отдел Маркетинг и продажби
- 20% се занимават със създаването на лозови насаждения и отглеждането им
Текучество:
- Изключително ниско ниво на изходящо текучество – 3% годишно, като тези, които напускат са предимно от отдел Маркетинг и Продажби
Подбор:
- в Маркетинг и продажби нови кадри се подбират предимно чрез Headhunting
- в Производството се разчита на релокацията, вътрешния трансфер
- Работи се изключително и с Висшите учебни заведения: УХТ, ПУ и др.; специалностите Химия, Биология; търсят се технолози и т.н.
- Засега стажантски програми не са разработени.
До 2004 г. практики по персонала са били всъщност огромен обем работа с минимум ресурси и твърде малко истински HR. До миналата година се е извършвало предимно:
- администриране
- обработка и анализ на заплатите
- безопасност и здраве при работа
От 2004 г. спешно се стартира с:
1./ Подбор на нови служители за холдинговата структура – създава се практика, основана на професионалзъм и ясна визия за качествата на търсените хора.
2./ Изграждане на нови отдели и доизграждане на съществуващите – като пример за тази практика би могло да се посочи, че до тогава IT отделът е бил външен контрактор.
3./ Проектиране на нови компетенции и преразпределение на задължения с цел по-ефективно взаимодействие в работата – например, ръководителите на отдели вече се въвличат пряко в осъществявания подбор.
Обучението е следващия етап:
- досега е съществувало голямо желание от страна на служителите, както и воля от страна на собствениците за изграждане за инвестиции в обучения и развитие
- пречките, обаче, са преди всичко от констатации от рода на “Претоварени сме от работа и нямаме време”; синдромът на “незаменимият мениджър”; липса на структуриран подход на обучението.
Действащи Процедури:
- Процедура за подбор на персонал
- Процедура за обучение (проучване на нуждите, разпределение на ролите, основа за бюджетиране)
Процедури, които следват да се изработят и внедрят:
- Процедура за оценка на служителите;
- Процедура за заплатите, фирмените компенсации и придобивки
Посредством процедурите се институционализира дейността и статуса на HR отдела!
Новата структура е продиктувана от факта, че нуждата от нови хора не може да се овладее – понякога искаме човек, който е най-добрия в своята си област, налага се да сформиране на нови отдели и т.н.. и т.н. Ето защо и новата структура се оказва най-съществената част от задълженията на HR-а на Винпром Пещера.
Като приоритети за тази и следващата година са:
- Въвеждането на система за “Оценка на представянето”,
- Актуализирането на Длъжностните характеристики и компетенции на служителите;
- Годишен план за обучение и бюджет,
- Оптимизиране на процесите,
- Доизграждане на новата струкутра на фирмата, така че тя да е работеща и ефективна.
И още:
- Доизграждане на самия HR отдел,
- Фокус върху вътрешно-фирмената комуникация
- Уеднаквяване на системите за анализ и отчетност
HR-a е “Вътрешен консултант” в дейностите по Организационен дизайн/
преструктураиране, Разработване на системи за Управление на качеството, подготовка за внедряване на ERP, изготвяне на Петгодишен бизнес план.
Нашата роля:
- Инициативност и настойчивост при въвличането на екипа в подготовката и структурирането на дейностите
- Презентация на предимствата и трудностите при внедряване на ERP
- Описания на процесите и внедряване на “Агенти на промяната”.
- HR Мениджърът – лидер на процеса на промяна!
Сесия No.2, Паралелна Тема#2: "Надграждане на дейностите по Управление на човешките ресурси във вече установена водеща българска фирма"
Водещ: Иво Василев, Директор Човешки ресурси, Винпром Пещера
Какво е Винпром Пещера?
- Безспорен лидер на пазара на високоалкохолни напитки в България;
- Разпознаван като производител с високо качество
- Търговска и производствена компания
- Носител на традиционни награди като „Винария”, „Данъкоплатец на годината” и т.н.
- Лидер в мениджърските практики и инвестиции в хората в бранша.
Предистория:
- 1932 г. – началото
- 1995 г. е годината на приватизацията и оттогава насам се счита за рожденния ден на Винпром Пещера в сегашния си вид.
Производствени центрове:
- Винпром Пещера
- Винпром Ямбол
- Винпром Плевен
- Суровинна база – спиртна фабрика Катуница
- Винарска изба Съединение
- Винарска изба Стралджа
- Над 5000 дка лозови насаждения в различни райони на страната
Хората:
- Млад екип мениджъри и специалисти
- 53% от работещите са на възраст до 35 г.
- 77% - до 45 г.
- Общия брой на служителите е над 1000.
Профил на служителите:
- 10% от тях са в отдел Маркетинг и продажби
- 20% се занимават със създаването на лозови насаждения и отглеждането им
Текучество:
- Изключително ниско ниво на изходящо текучество – 3% годишно, като тези, които напускат са предимно от отдел Маркетинг и Продажби
Подбор:
- в Маркетинг и продажби нови кадри се подбират предимно чрез Headhunting
- в Производството се разчита на релокацията, вътрешния трансфер
- Работи се изключително и с Висшите учебни заведения: УХТ, ПУ и др.; специалностите Химия, Биология; търсят се технолози и т.н.
- Засега стажантски програми не са разработени.
До 2004 г. практики по персонала са били всъщност огромен обем работа с минимум ресурси и твърде малко истински HR. До миналата година се е извършвало предимно:
- администриране
- обработка и анализ на заплатите
- безопасност и здраве при работа
От 2004 г. спешно се стартира с:
1./ Подбор на нови служители за холдинговата структура – създава се практика, основана на професионалзъм и ясна визия за качествата на търсените хора.
2./ Изграждане на нови отдели и доизграждане на съществуващите – като пример за тази практика би могло да се посочи, че до тогава IT отделът е бил външен контрактор.
3./ Проектиране на нови компетенции и преразпределение на задължения с цел по-ефективно взаимодействие в работата – например, ръководителите на отдели вече се въвличат пряко в осъществявания подбор.
Обучението е следващия етап:
- досега е съществувало голямо желание от страна на служителите, както и воля от страна на собствениците за изграждане за инвестиции в обучения и развитие
- пречките, обаче, са преди всичко от констатации от рода на “Претоварени сме от работа и нямаме време”; синдромът на “незаменимият мениджър”; липса на структуриран подход на обучението.
Действащи Процедури:
- Процедура за подбор на персонал
- Процедура за обучение (проучване на нуждите, разпределение на ролите, основа за бюджетиране)
Процедури, които следват да се изработят и внедрят:
- Процедура за оценка на служителите;
- Процедура за заплатите, фирмените компенсации и придобивки
Посредством процедурите се институционализира дейността и статуса на HR отдела!
Новата структура е продиктувана от факта, че нуждата от нови хора не може да се овладее – понякога искаме човек, който е най-добрия в своята си област, налага се да сформиране на нови отдели и т.н.. и т.н. Ето защо и новата структура се оказва най-съществената част от задълженията на HR-а на Винпром Пещера.
Като приоритети за тази и следващата година са:
- Въвеждането на система за “Оценка на представянето”,
- Актуализирането на Длъжностните характеристики и компетенции на служителите;
- Годишен план за обучение и бюджет,
- Оптимизиране на процесите,
- Доизграждане на новата струкутра на фирмата, така че тя да е работеща и ефективна.
И още:
- Доизграждане на самия HR отдел,
- Фокус върху вътрешно-фирмената комуникация
- Уеднаквяване на системите за анализ и отчетност
HR-a е “Вътрешен консултант” в дейностите по Организационен дизайн/
преструктураиране, Разработване на системи за Управление на качеството, подготовка за внедряване на ERP, изготвяне на Петгодишен бизнес план.
Нашата роля:
- Инициативност и настойчивост при въвличането на екипа в подготовката и структурирането на дейностите
- Презентация на предимствата и трудностите при внедряване на ERP
- Описания на процесите и внедряване на “Агенти на промяната”.
- HR Мениджърът – лидер на процеса на промяна!
HR среща Хисар, Сесия No.2, Паралелна Тема #1 "Добри практики в организацията на тренинги, assessment при подбор, сплотяване на екип. Кога и какъв..."
17 юни 2005, петък
Сесия No.2, Паралелна Тема#1: "Добри практики в организацията на тренинги, assessment при подбор, сплотяване на екип. Кога и какъв външен консултант да ползваме?"
Водещ: Йонка Стойчева, Специалист подбор, Кока-Кола ХБК България
Цел на сесията: Да споделим добри практики в организацията на тренинги, assessment и подбор на агенция , с която да работим.
Етапи, при организиране на дадено мероприятие:
Цел
|
|
Критерии
за успех
|
|
Изпълнение
|
|
Обратна връзка
Поставяне на реалистични, конкретни цели
Когато се организира тренинг, assessment или мероприятие за сплотяване на екипа, е важно да определим ясно целта и какви крайни резултати искаме да постигнем. Ако сте организатор трябва да си изясните защо го правите, защо го планирате и какви цели желаете да постигнете. Така естествено най-лесно ще може да обясните на своите служители и на доставчика на услугата (агенцията с която сте решили да работите) защо се организира и какво трябва да се случи.
Assessment център включва различни дейности, които имат за цел да оценят възможно най-точно потенциала на кандидата/служителя.
Оценката може да бъде два вида:
1/ оценка на личностните характеристики при подбор. Затова има разработени различни техники – психологически тестове, ролеви игри. Кандидатите се наблюдават от специално обучени за това професионалисти и се изготвят личностен профил на оценявания – това е описание на личностните умения съобразно зададените критерии.
2/ когато човека вече е започнал работа и трябва да се оцени доколко има потенциал за развитие в компанията.
В България има няколко компании, които доставят подобен род услуги. В случай, че не се използва такъв доставчик вариант е в компанията да се обучат група от хора, които да провеждат центрове за оценка.
Поставяне Критерии за Успех
Поставянето на критерии за успех е от изключителна важност за осъществяване на дейността. Колкото по-специфични и детайлни са критериите толкова по добре. Те ни носят информация за това към какво се стремим и какво реално означава един добре проведен тренинг, teambuilding или друга дейност. Често както обученията, така и центровете за оценка се случват периодично и е добре ако можем да оценим на каква база са се реализирали с положителен резултат, какво не се е случило по план и какво трябва да се промени. Проследявайки постигането на критериите за успех ще имаме и възможност да подобрим следващия път провеждането на мероприятията.
Правилно комуникиране на идеята
Комуникацията е следващия съществен етап. След като е определено какво желаем да получим като резултат трябва да комуникираме правилно идеята си с външния доставчик. Добра практика на Кока-Кола ХБК в организацията на assessment, тренинги и др. е да се организира конкурс между агенциите и на база предоставените оферти да се избере най-добрата от тях. В рамките на известен период от време се събират оферти, разглеждат се, ако е необходимо се правят допълнителни срещи и се избира доставчик. Тук съществен елемент е да се комуникира ясно какво очакваме да се случи, където влияние оказват предходните два етапа.
Изпълнение
Изпълнение на обучението – ако сте част от екипа потърпевш от това обучение можете да видите резултата и доколко са изпълнени вашите очаквания. Добре е, когато се работи с непозната компания да се следи за изпълнението.
В момента в Кока-Кола ХБК се провежда assessment център за оценка на стажанти. В резултат на наше присъствие на една от сесиите на assessment-а подадохме обратна връзка за подобрение на изпълнението, който беше изпълнен на следващите сесии.
Обратна връзка
Обратна връзка към самата компания и от самите участници, за да се предвидят тези неща при провеждането на следващо обучение. Обратната връзка към компанията ни дава информация за това как си е свършила работата, и от участниците – изпълнили ли са се техните очаквания. Като следствие може да се подобри представянето.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД
Въпрос: Как се осъществява обратната връзка – чрез тест към стажантите?
Йонка Стойчева: Въпросникът е подготвен от самата фирма-организатор. В края на деня е има форма за обратна връзка как е протекъл деня и др., която всеки един от участниците попълва.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД
Въпрос: Как се обучават и оценяват търговци с опит в продажбите? Все пак продажбите до голяма степен зависят и от текущите рекламни кампании. Как се определя нуждата от определено обучение – кой наблюдава, кой контролира.
Йонка Стойчева: Освен рекламна кампания безспорно има и търговски екип, който се занимава с разпространението на продуктите. Целта е да се привлекат нови клиенти, да се запазят добрите отношения със старите клиенти и се подпомагат продажбите. Никой не се е родил търговец – и обучението е именно, за да се развият тези умения, които помагат в процеса на продажба. От друга страна ако искаш да продаваш нещо, трябва да го познаваш, да знаеш как да продадеш предимствата му.
Мая Полихронова, Дунапак-Родина АД: При нас ефекта от обучението на търговците е в по-доброто обслужване, което предлагат на клиента, и по-доброто планиране, което правят. Търговецът е човекът, който може да влияе на нерегулярното подаване на поръчки и може да планира и да договаря по-добри сроковете за доставките. В Дунапак Родина подобрението и резултата дойде от това, че се подобри регулярното подаване на поръчките и планирането за производство, на по-големи серии, а това води до намаляване на разходи и производственост. Това беше оценката за обучението на търговците – подобряването на определен процес, върху който могат да влияят косвено.
Добринка Стойчева, Херти ООД: При нас от самосебе си се определи какви тренинги да се правят. Работим вече 3та год. с външен специалист - консултантка, завършила Социална психология, която прави психологически профил на целия персонал – по групи, по нива. Тя представя на работодателите проблемите, които съществуват според нея в колектива.Тя предлага да се направи група за създаване на мотивационна програма на персонала и от всеки колектив трябва да се излъчи човек, който трябва да я представялява. Тази група прави с нейна помощ тренинг обучение за работа в екип, мотивация на персонала. Започват да се правят обучения и на по-ниските нива. Освен стандартните програми се използват и конкретни наши казуси от ежедневната работа, за да се разрешават от работната група.
Весела Симеонова, Айгер Инженеринг ООД
Въпрос: Защо правите assessment център за стажанти?
Йонка Стойчева – Целта на стажантските програми е да се наберат потенциални таланти и да им дадем възможност да се развиват в област, в която имат желание. Assessment –а е на база личностни умения, които компанията търси и които са залеганли в короративната ни култура. За разлика от интервюто, assessment центъра включва различни дейности, включително и психологически тестиране, което позволява по-точното определяне на потенциала на дадения кандидат.
Идеята на стажантската програма е след запознаване с компанията в рамките на 2-3 месеца стажантите да се поставят в реална работна среда, което включва работа по различни проекти. На тази база се определя дали и как могат да продължат своето развитие. Стажантите се търсят на база нуждите на отделите. Обикновено един проект е с продължителност до 3 месеца, за да има достатъчно време за разработване. След всеки проект стажантът прави презентация.
Весела Симеонова, Айгер Инженеринг ООД
Въпрос: Конкретни отдели, в които се правят подобни стажантски програми?
Йонка Стойчева – В различните години отделите могат да бъдат различни, в зависимост от нуждите. Отделите за тази година са Производство, Продажби, Качествен контрол, Маркетинг, Връзки с обществеността, Човешки ресурси, Информационни системи. Планирано е да бъдат наети 16 стажанти. Идеята на стажантите е в зависимост от тяхното представяне да продължат своето развитие в компанията, като това е преценено от самото начало (какво развитие може да получи стажанта, за да не се получи така че се инвестира в някой, на който не след това не можеш да предложиш работно място).
Илина Стоилкова, БТК Мобайл
Въпрос: Това е локална практика или фирмена политика? По какъв начин адаптирате тази практика към българските условия?
Йонка Стойчева – Основната цел са млади хора, които да направят пофесионална кариера в компанията. От там нататък се определя как компанията ще ги оцени. Ние сме избрали че ще използваме assessment център. Два пъти годишно се правят съвместни срещи между страните организиращи подобни стажантски програми и се споделят практики, но провеждането на assessment център специално за тази програма е планирано в България.
Калин Георгиев, Овергаз Инк – Как се стартира подбор в Овергаз? В разговор с прекия ръководтел уточнявме човека , който ще търсим. Самият възложител/заявител преценява какъв тип човек му трябва от професионална и психологическа гледна точка и къде би могъл да го намери. Уточняват се показателите, по които търсим човека, всеки от тях се включва със своята тежест в крайното класиране – това се уточнява преди подбора, за да не се модифицират впоследствие според кандидатите. Използват се първично интервю, вторичен подбор – прави се най-общо професионално и психологически тестиране.
Професионлно тестиране – съвместно със заявителя се подготвя професионален въпросник, така че да се оцени професионалната компетентност на кандидата. След обработката се изготвя класиране на база на отделните показатели, които са уточнени преди провеждането на подбора.
Добринка Стойчева, Херти ООД – във фирмата има и субсидирани стажантски програми.
Десислава Генова, Космо България Мобайл ЕАД
Въпрос: При подбора на персонал, за кои позиции препочитате да използвате assessment център и за кои позиции предочитате да използвате само интервюта?
Йонка Стойчева – Assessment се организира за някои по-високи мениджърски позиции. Ние го правим и за стажанти, защото имаме нужда да оценим потенциала и дали човека се вписва в екипа. По принцип, обаче, assessment се използва за по –дългосрочни позиции за хората, които се наемат. Идеята е да се направи оценка на личните умения, до къде могат да стигнат в аспект на кариерно развитие, като развитието може да бъде хоризонтално и вертикално, в национален и международен мащаб.
Деница Попова, Търговска банка Д
Въпрос: Как измерваме резулатите от teambuilding – а? Какви са ни критериите за успех?
Елена Танева, Крам Комплекс Груп - Зависи от целите.
Йонка Стойчева – Идеята е да сплотим екипа, да заздравим отношенията между тях и като крайна цел атмосферата в офиса да е положителна и да се изгладят и разрешат конфликтите. Резултатите могат и да бъдат много специфични в зависимост от нуждите на екипа.
Сесия No.2, Паралелна Тема#1: "Добри практики в организацията на тренинги, assessment при подбор, сплотяване на екип. Кога и какъв външен консултант да ползваме?"
Водещ: Йонка Стойчева, Специалист подбор, Кока-Кола ХБК България
Цел на сесията: Да споделим добри практики в организацията на тренинги, assessment и подбор на агенция , с която да работим.
Етапи, при организиране на дадено мероприятие:
Цел
|
|
Критерии
за успех
|
|
Изпълнение
|
|
Обратна връзка
Поставяне на реалистични, конкретни цели
Когато се организира тренинг, assessment или мероприятие за сплотяване на екипа, е важно да определим ясно целта и какви крайни резултати искаме да постигнем. Ако сте организатор трябва да си изясните защо го правите, защо го планирате и какви цели желаете да постигнете. Така естествено най-лесно ще може да обясните на своите служители и на доставчика на услугата (агенцията с която сте решили да работите) защо се организира и какво трябва да се случи.
Assessment център включва различни дейности, които имат за цел да оценят възможно най-точно потенциала на кандидата/служителя.
Оценката може да бъде два вида:
1/ оценка на личностните характеристики при подбор. Затова има разработени различни техники – психологически тестове, ролеви игри. Кандидатите се наблюдават от специално обучени за това професионалисти и се изготвят личностен профил на оценявания – това е описание на личностните умения съобразно зададените критерии.
2/ когато човека вече е започнал работа и трябва да се оцени доколко има потенциал за развитие в компанията.
В България има няколко компании, които доставят подобен род услуги. В случай, че не се използва такъв доставчик вариант е в компанията да се обучат група от хора, които да провеждат центрове за оценка.
Поставяне Критерии за Успех
Поставянето на критерии за успех е от изключителна важност за осъществяване на дейността. Колкото по-специфични и детайлни са критериите толкова по добре. Те ни носят информация за това към какво се стремим и какво реално означава един добре проведен тренинг, teambuilding или друга дейност. Често както обученията, така и центровете за оценка се случват периодично и е добре ако можем да оценим на каква база са се реализирали с положителен резултат, какво не се е случило по план и какво трябва да се промени. Проследявайки постигането на критериите за успех ще имаме и възможност да подобрим следващия път провеждането на мероприятията.
Правилно комуникиране на идеята
Комуникацията е следващия съществен етап. След като е определено какво желаем да получим като резултат трябва да комуникираме правилно идеята си с външния доставчик. Добра практика на Кока-Кола ХБК в организацията на assessment, тренинги и др. е да се организира конкурс между агенциите и на база предоставените оферти да се избере най-добрата от тях. В рамките на известен период от време се събират оферти, разглеждат се, ако е необходимо се правят допълнителни срещи и се избира доставчик. Тук съществен елемент е да се комуникира ясно какво очакваме да се случи, където влияние оказват предходните два етапа.
Изпълнение
Изпълнение на обучението – ако сте част от екипа потърпевш от това обучение можете да видите резултата и доколко са изпълнени вашите очаквания. Добре е, когато се работи с непозната компания да се следи за изпълнението.
В момента в Кока-Кола ХБК се провежда assessment център за оценка на стажанти. В резултат на наше присъствие на една от сесиите на assessment-а подадохме обратна връзка за подобрение на изпълнението, който беше изпълнен на следващите сесии.
Обратна връзка
Обратна връзка към самата компания и от самите участници, за да се предвидят тези неща при провеждането на следващо обучение. Обратната връзка към компанията ни дава информация за това как си е свършила работата, и от участниците – изпълнили ли са се техните очаквания. Като следствие може да се подобри представянето.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД
Въпрос: Как се осъществява обратната връзка – чрез тест към стажантите?
Йонка Стойчева: Въпросникът е подготвен от самата фирма-организатор. В края на деня е има форма за обратна връзка как е протекъл деня и др., която всеки един от участниците попълва.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД
Въпрос: Как се обучават и оценяват търговци с опит в продажбите? Все пак продажбите до голяма степен зависят и от текущите рекламни кампании. Как се определя нуждата от определено обучение – кой наблюдава, кой контролира.
Йонка Стойчева: Освен рекламна кампания безспорно има и търговски екип, който се занимава с разпространението на продуктите. Целта е да се привлекат нови клиенти, да се запазят добрите отношения със старите клиенти и се подпомагат продажбите. Никой не се е родил търговец – и обучението е именно, за да се развият тези умения, които помагат в процеса на продажба. От друга страна ако искаш да продаваш нещо, трябва да го познаваш, да знаеш как да продадеш предимствата му.
Мая Полихронова, Дунапак-Родина АД: При нас ефекта от обучението на търговците е в по-доброто обслужване, което предлагат на клиента, и по-доброто планиране, което правят. Търговецът е човекът, който може да влияе на нерегулярното подаване на поръчки и може да планира и да договаря по-добри сроковете за доставките. В Дунапак Родина подобрението и резултата дойде от това, че се подобри регулярното подаване на поръчките и планирането за производство, на по-големи серии, а това води до намаляване на разходи и производственост. Това беше оценката за обучението на търговците – подобряването на определен процес, върху който могат да влияят косвено.
Добринка Стойчева, Херти ООД: При нас от самосебе си се определи какви тренинги да се правят. Работим вече 3та год. с външен специалист - консултантка, завършила Социална психология, която прави психологически профил на целия персонал – по групи, по нива. Тя представя на работодателите проблемите, които съществуват според нея в колектива.Тя предлага да се направи група за създаване на мотивационна програма на персонала и от всеки колектив трябва да се излъчи човек, който трябва да я представялява. Тази група прави с нейна помощ тренинг обучение за работа в екип, мотивация на персонала. Започват да се правят обучения и на по-ниските нива. Освен стандартните програми се използват и конкретни наши казуси от ежедневната работа, за да се разрешават от работната група.
Весела Симеонова, Айгер Инженеринг ООД
Въпрос: Защо правите assessment център за стажанти?
Йонка Стойчева – Целта на стажантските програми е да се наберат потенциални таланти и да им дадем възможност да се развиват в област, в която имат желание. Assessment –а е на база личностни умения, които компанията търси и които са залеганли в короративната ни култура. За разлика от интервюто, assessment центъра включва различни дейности, включително и психологически тестиране, което позволява по-точното определяне на потенциала на дадения кандидат.
Идеята на стажантската програма е след запознаване с компанията в рамките на 2-3 месеца стажантите да се поставят в реална работна среда, което включва работа по различни проекти. На тази база се определя дали и как могат да продължат своето развитие. Стажантите се търсят на база нуждите на отделите. Обикновено един проект е с продължителност до 3 месеца, за да има достатъчно време за разработване. След всеки проект стажантът прави презентация.
Весела Симеонова, Айгер Инженеринг ООД
Въпрос: Конкретни отдели, в които се правят подобни стажантски програми?
Йонка Стойчева – В различните години отделите могат да бъдат различни, в зависимост от нуждите. Отделите за тази година са Производство, Продажби, Качествен контрол, Маркетинг, Връзки с обществеността, Човешки ресурси, Информационни системи. Планирано е да бъдат наети 16 стажанти. Идеята на стажантите е в зависимост от тяхното представяне да продължат своето развитие в компанията, като това е преценено от самото начало (какво развитие може да получи стажанта, за да не се получи така че се инвестира в някой, на който не след това не можеш да предложиш работно място).
Илина Стоилкова, БТК Мобайл
Въпрос: Това е локална практика или фирмена политика? По какъв начин адаптирате тази практика към българските условия?
Йонка Стойчева – Основната цел са млади хора, които да направят пофесионална кариера в компанията. От там нататък се определя как компанията ще ги оцени. Ние сме избрали че ще използваме assessment център. Два пъти годишно се правят съвместни срещи между страните организиращи подобни стажантски програми и се споделят практики, но провеждането на assessment център специално за тази програма е планирано в България.
Калин Георгиев, Овергаз Инк – Как се стартира подбор в Овергаз? В разговор с прекия ръководтел уточнявме човека , който ще търсим. Самият възложител/заявител преценява какъв тип човек му трябва от професионална и психологическа гледна точка и къде би могъл да го намери. Уточняват се показателите, по които търсим човека, всеки от тях се включва със своята тежест в крайното класиране – това се уточнява преди подбора, за да не се модифицират впоследствие според кандидатите. Използват се първично интервю, вторичен подбор – прави се най-общо професионално и психологически тестиране.
Професионлно тестиране – съвместно със заявителя се подготвя професионален въпросник, така че да се оцени професионалната компетентност на кандидата. След обработката се изготвя класиране на база на отделните показатели, които са уточнени преди провеждането на подбора.
Добринка Стойчева, Херти ООД – във фирмата има и субсидирани стажантски програми.
Десислава Генова, Космо България Мобайл ЕАД
Въпрос: При подбора на персонал, за кои позиции препочитате да използвате assessment център и за кои позиции предочитате да използвате само интервюта?
Йонка Стойчева – Assessment се организира за някои по-високи мениджърски позиции. Ние го правим и за стажанти, защото имаме нужда да оценим потенциала и дали човека се вписва в екипа. По принцип, обаче, assessment се използва за по –дългосрочни позиции за хората, които се наемат. Идеята е да се направи оценка на личните умения, до къде могат да стигнат в аспект на кариерно развитие, като развитието може да бъде хоризонтално и вертикално, в национален и международен мащаб.
Деница Попова, Търговска банка Д
Въпрос: Как измерваме резулатите от teambuilding – а? Какви са ни критериите за успех?
Елена Танева, Крам Комплекс Груп - Зависи от целите.
Йонка Стойчева – Идеята е да сплотим екипа, да заздравим отношенията между тях и като крайна цел атмосферата в офиса да е положителна и да се изгладят и разрешат конфликтите. Резултатите могат и да бъдат много специфични в зависимост от нуждите на екипа.
HR среща Хисар, Сесия No.1: "Accor Services Bulgaria – нов поглед в сферата на услугите и управлението на човешките ресурси"
17 юни 2005, петък
Сесия No.1: "Accor Services Bulgaria – нов поглед в сферата на услугите и управлението на човешките ресурси"
Водещи: Антоний Петков, Търговски Директор, Accor Services Bulgaria; Валентина Гешева, Старши мениджър Продажби, Accor Services Bulgaria.
Accor Services e мултинационална компания, част от френската Accor Group, която се занимава се с два типа дейности – хотели и услуги.
Accor Services е специфичен бизнес, свързан с емитиране на смарт карти, ваучери, свързани с управлението на процесите между труда и капитала.
В България хотелиерския бизнес на Accor започна през 70те години с Новотел Пловдив и Новотел София с 15 годишни договори за управление, които в последствие стават собственост на държавата. Все още няма присъствие на хотели на Accor, построени в България заради проблема със собствеността.
Друг бизнес, развиван в България са ваучерите за храна на Accor Services.
Accor е в България от 1996-1997 г. По отношение на ваучерите за храна, през 2002 г. се приема закон за данъчните облекчения; през 2003 – наредба за приложението на закона, а през 2004 г се провежда конкурс и започват да се въвеждат тези ваучери.
Ваучерът като платежен инструмент валиден и в магазините за хранителни стоки се ражда в Бразилия и се популяризира в цяла Латинска Америка. През 1967 г. ваучерът се налага като платежно средство в ресторантите за обедно хранене, чрез ticket - restaurant което е запазената марка на Аккор Сървисиз.
Accor Services е оператор номер 1 в света в емитирането на ваучери за услуги. Основна цел на Accor Services в България е да бъде достоверен източник на информация за HR екипите, тъй като много хора не разбират системата с ваучери; от фискална гледна точка, данъчното облекчение е малко, като единствения интерес за работодателя е спрямо увеличение на работната заплата.
Допълнително утежнение от март месец е, че ако сте на заработка или печелите като търговец и имате променлив месечен доход, не можете да се възползвате от тази система;
С указанията на МФ от март 2005 според Accor Services Bulgaria у нас ? от работодателите в частния сектор не могат да се възползват от тази схема.
От тази година Accor Services Bulgaria пуска нов продукт на пазара – Ticket Restaurant – за управление на представителните разходи.
Валентина Гешева – за HR политиката на Accor Group като цяло:
Основни аспекти на политиката:
Към септември миналага година имаме 158 000 служители в целия свят. 168 000 - 168 500 към 31 декември 2004
3 основни цели:
1/ Да бъде най-добър инвеститор за своите акционери
2/ Да предлага най-добри услуги за клиентите
3/ Да бъде най-добрия работодател за своите служители
Служителите на Accor винаги използват собствените ни продукти.
През 2001 г. Accor се разраства бързо. 2001 г средно годишно само в Accor в Европа се наемат 16 хил. души, затова Accor прави собствен сайт за работа. Околo 20 хил CV-та годишно се получават онлайн, като между 17 и 20% средно са заявления от служители на Accor.
1985 г е създадена Академия Accor – това реално е първия корпоративен университет във Франция. Днес съществува в Бразилия и Румъния, Турция и т.н Обучението е в основата на политиката на управлението на човешките ресурси в Accor. В Accor 2,4 % от фонд работна заплата за всяка година се отделя за обучения, т.е. целта е на всеки служител да се осигури поне по едно обучение годишно.
Академията Accor организира специфични курсове за всички професии – от готвач до пиколо, които най-често са едноседмични, двуседмични. Accor имат академия в Турция от 1 месец.
По отношение на мотивацията на персонала, социалните придобивки са застъпени – всеки служител на Accor след като направи 1 година в компанията получава специална карта, даваща 50% отстъпка от всички хотели на Accor и става пълноправен член на групата.
Друго действие, насочено към мотивацията и задържането на персонала е участието на служителите в специални програми за по-добро управление на личните спестявания, по-специално Accor стимулира служителите си да инвестират в акции – над 20 000 служители на Accor притежават акции на компанията.
Друг начин в системата за мотивация на Accor - служителя получава точки, които може да превърне в различни ваучери, например ваучери за подаръци и др.
Програма за хората с увреждания
От много години Accor във Франция и много други държави работи в посока наемане и обучение на хората с увреждания.
Важна част е и обучението на персонала от хотелите, насочени към това как да предлагат услуги на хората с увреждания. Изграждат се и специални съоръжения за хората с увреждания.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Въпрос: Споделете накратко при водене на преговори с работодател за ваучери, кога те са успешни? От какво зависи успешната сделка? Необходимо ли е компанията да бъде мултинационална?
Антоний Петков, Accor Services Bulgaria – Основното нещо да се продава ваучер са данъчните облекчения, тъй като няма работодател, който да откаже да увеличи покупателната способност на своите служители, без да увеличава работната заплата, без да има данъчна тежест. HR – ът по принцип не винаги е добре приет със своите предложения и често е ощетен от финансовия отдел, но когато съществува възможност за данъчно облекчение, предложението се приема много по-лесно от управлението на фирмата.
Икономическата изгода е символична, но разпределено за всеки служител в продължение на цялата година, все пак е налице спестяване.
Славянка Янчева, Айгер Инженеринг ООД
Въпрос: Какави са критериите за подбор на служители?
Антоний Петков – Те се идентифицират един път от шефа на отдела и втори път от шефа на фирмата. Програмите обикновено са съобразени със законите на държавата, в момента подбираме програма, която да е еднаква за всички офиси по света. За HR специалистите се пускат нови продукти, силно застъпен е мотивационният елемент, да се обучат HR специалистите как да мотивират персонала.
Валентина Гешева, Accor Services Bulgaria – В Accor има практика - тест за оценка на служителите. Всяка година се провеждат тези тестове с продължителност 2 часа, за да се идентифицират нуждите от обучение съвместно от служителите и прекия ръководител.
Антоний Петков, Accor Services Bulgaria – Мобилността като дейност е силно застъпена. От всяка държава Accor избира 1 човек, който да прекара известно време в друга държава.
Росица Бъчварова, Allianz Bulgaria Holding
Въпрос: Колко са служителите в Accor Services Bulgaria?
Валентина Гешева – Accor Services в момента има 13 служителя в България.
Сесия No.1: "Accor Services Bulgaria – нов поглед в сферата на услугите и управлението на човешките ресурси"
Водещи: Антоний Петков, Търговски Директор, Accor Services Bulgaria; Валентина Гешева, Старши мениджър Продажби, Accor Services Bulgaria.
Accor Services e мултинационална компания, част от френската Accor Group, която се занимава се с два типа дейности – хотели и услуги.
Accor Services е специфичен бизнес, свързан с емитиране на смарт карти, ваучери, свързани с управлението на процесите между труда и капитала.
В България хотелиерския бизнес на Accor започна през 70те години с Новотел Пловдив и Новотел София с 15 годишни договори за управление, които в последствие стават собственост на държавата. Все още няма присъствие на хотели на Accor, построени в България заради проблема със собствеността.
Друг бизнес, развиван в България са ваучерите за храна на Accor Services.
Accor е в България от 1996-1997 г. По отношение на ваучерите за храна, през 2002 г. се приема закон за данъчните облекчения; през 2003 – наредба за приложението на закона, а през 2004 г се провежда конкурс и започват да се въвеждат тези ваучери.
Ваучерът като платежен инструмент валиден и в магазините за хранителни стоки се ражда в Бразилия и се популяризира в цяла Латинска Америка. През 1967 г. ваучерът се налага като платежно средство в ресторантите за обедно хранене, чрез ticket - restaurant което е запазената марка на Аккор Сървисиз.
Accor Services е оператор номер 1 в света в емитирането на ваучери за услуги. Основна цел на Accor Services в България е да бъде достоверен източник на информация за HR екипите, тъй като много хора не разбират системата с ваучери; от фискална гледна точка, данъчното облекчение е малко, като единствения интерес за работодателя е спрямо увеличение на работната заплата.
Допълнително утежнение от март месец е, че ако сте на заработка или печелите като търговец и имате променлив месечен доход, не можете да се възползвате от тази система;
С указанията на МФ от март 2005 според Accor Services Bulgaria у нас ? от работодателите в частния сектор не могат да се възползват от тази схема.
От тази година Accor Services Bulgaria пуска нов продукт на пазара – Ticket Restaurant – за управление на представителните разходи.
Валентина Гешева – за HR политиката на Accor Group като цяло:
Основни аспекти на политиката:
Към септември миналага година имаме 158 000 служители в целия свят. 168 000 - 168 500 към 31 декември 2004
3 основни цели:
1/ Да бъде най-добър инвеститор за своите акционери
2/ Да предлага най-добри услуги за клиентите
3/ Да бъде най-добрия работодател за своите служители
Служителите на Accor винаги използват собствените ни продукти.
През 2001 г. Accor се разраства бързо. 2001 г средно годишно само в Accor в Европа се наемат 16 хил. души, затова Accor прави собствен сайт за работа. Околo 20 хил CV-та годишно се получават онлайн, като между 17 и 20% средно са заявления от служители на Accor.
1985 г е създадена Академия Accor – това реално е първия корпоративен университет във Франция. Днес съществува в Бразилия и Румъния, Турция и т.н Обучението е в основата на политиката на управлението на човешките ресурси в Accor. В Accor 2,4 % от фонд работна заплата за всяка година се отделя за обучения, т.е. целта е на всеки служител да се осигури поне по едно обучение годишно.
Академията Accor организира специфични курсове за всички професии – от готвач до пиколо, които най-често са едноседмични, двуседмични. Accor имат академия в Турция от 1 месец.
По отношение на мотивацията на персонала, социалните придобивки са застъпени – всеки служител на Accor след като направи 1 година в компанията получава специална карта, даваща 50% отстъпка от всички хотели на Accor и става пълноправен член на групата.
Друго действие, насочено към мотивацията и задържането на персонала е участието на служителите в специални програми за по-добро управление на личните спестявания, по-специално Accor стимулира служителите си да инвестират в акции – над 20 000 служители на Accor притежават акции на компанията.
Друг начин в системата за мотивация на Accor - служителя получава точки, които може да превърне в различни ваучери, например ваучери за подаръци и др.
Програма за хората с увреждания
От много години Accor във Франция и много други държави работи в посока наемане и обучение на хората с увреждания.
Важна част е и обучението на персонала от хотелите, насочени към това как да предлагат услуги на хората с увреждания. Изграждат се и специални съоръжения за хората с увреждания.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Въпрос: Споделете накратко при водене на преговори с работодател за ваучери, кога те са успешни? От какво зависи успешната сделка? Необходимо ли е компанията да бъде мултинационална?
Антоний Петков, Accor Services Bulgaria – Основното нещо да се продава ваучер са данъчните облекчения, тъй като няма работодател, който да откаже да увеличи покупателната способност на своите служители, без да увеличава работната заплата, без да има данъчна тежест. HR – ът по принцип не винаги е добре приет със своите предложения и често е ощетен от финансовия отдел, но когато съществува възможност за данъчно облекчение, предложението се приема много по-лесно от управлението на фирмата.
Икономическата изгода е символична, но разпределено за всеки служител в продължение на цялата година, все пак е налице спестяване.
Славянка Янчева, Айгер Инженеринг ООД
Въпрос: Какави са критериите за подбор на служители?
Антоний Петков – Те се идентифицират един път от шефа на отдела и втори път от шефа на фирмата. Програмите обикновено са съобразени със законите на държавата, в момента подбираме програма, която да е еднаква за всички офиси по света. За HR специалистите се пускат нови продукти, силно застъпен е мотивационният елемент, да се обучат HR специалистите как да мотивират персонала.
Валентина Гешева, Accor Services Bulgaria – В Accor има практика - тест за оценка на служителите. Всяка година се провеждат тези тестове с продължителност 2 часа, за да се идентифицират нуждите от обучение съвместно от служителите и прекия ръководител.
Антоний Петков, Accor Services Bulgaria – Мобилността като дейност е силно застъпена. От всяка държава Accor избира 1 човек, който да прекара известно време в друга държава.
Росица Бъчварова, Allianz Bulgaria Holding
Въпрос: Колко са служителите в Accor Services Bulgaria?
Валентина Гешева – Accor Services в момента има 13 служителя в България.
Абонамент за:
Публикации (Atom)