28 Юни 2008г., събота, Сесия No 7: Global vs. Local
Модератор: Цвета Миланова, Мениджър „Човешки ресурси”, Луфтханза Техник София ООД
Очаквайте повече информация скоро ....
сряда, юли 02, 2008
HR Среща Плевен, Сесия No.6: New Approach in management learning using micro simulations
28 Юни 2008г., събота, Сесия No 6 : New Approach in management learning using micro simulations
Модератор: Andras Myranyi, RD Manager, IQ ConsultinG
Aleas Promo Pleven June 2008
Модератор: Andras Myranyi, RD Manager, IQ ConsultinG
Aleas Promo Pleven June 2008
HR Среща Плевен, Сесия No.5: Employer Branding = Колко Маркетинг + Колко ЧР ?
28 Юни 2008г., събота, Сесия No 5: Employer Branding = Колко Маркетинг + Колко ЧР ?
Модератор: Нели Христова, Мениджър „Човешки ресурси”, Икономедиа АД
Employer Branding - презентация, Плевен, Юли 2008г.
Модератор: Нели Христова, Мениджър „Човешки ресурси”, Икономедиа АД
Employer Branding - презентация, Плевен, Юли 2008г.
HR Среща Плевен, Сесия No.4
27 Юни 2008г., петък, Сесия No 4
Модератор : Том Хигинс, Managing Partner, Balkan Accession Fund
Очаквайте скоро презентация ....
Модератор : Том Хигинс, Managing Partner, Balkan Accession Fund
Очаквайте скоро презентация ....
HR Среща Плевен, Сесия No. 3: Комуникация с равни и подчинени
27 Юни 2008г., петък, Сесия No3 : Комуникация с равни и подчинени
Модератори: Дарина Петрова, Старши Администратор „Човешки ресурси”, Енел марица Изток 3 АД и Евгения Иванова, Мениджър „Човешки ресурси”, Парк Хотел Витоша
Комуникация с равни и подчинени - Плевен Юни 2008
Модератори: Дарина Петрова, Старши Администратор „Човешки ресурси”, Енел марица Изток 3 АД и Евгения Иванова, Мениджър „Човешки ресурси”, Парк Хотел Витоша
Комуникация с равни и подчинени - Плевен Юни 2008
HR Среща Плевен, Сесия No.2: Сливания и обединяване (поглъщане на компании)
27 Юни 2008г., петък Сесия No 2 : Сливания и обединяване (поглъщане на компании)
Модератори: Страхил Иванов, Управител, "Спиди Нет" АД
В последните 3 години "Спиди Нет" АД са направили 13 сливания и предстоят още 4.
Основната дейност на „Спиди Нет” е интернет доставката.
Проблеми при осъществяване на сливания: Купуват се взаимоотношенията с клиенти и се получават разлики между обслужването от старата и новата компания и така могат да се загубят много абонати.
При първото придобиване са загубени около 50% от абонатите.
Промените трябва да се правят много плавно, за да не се усещат загубите.
„Спиди Нет” е 3-тата по големина LAN компания в София.
Хр. Стоянов, „Теси” ООД : – Каква е практиката за задържане на персонала след обединяване на компаниите?
Ст.Иванов: Преходът се извършва бавно с помощта на предишните собственици. Прави се оценка на персонала. Идеалният вариант е да се запазят хората и да се преструктурират.
Хр. Стоянов, „Теси” ООД: – А какъв е процента на текучество?
Ст.Иванов : около 40%.
Наемат хора без опит като имат винаги обучен човек, който ръководи обучението с помощник. След като се обучи започва да обучава в нов закупен обект.
Като брой персонал за монента са 76 души и 10хил. клиенти.
Най-често търсените длъжностти са: customer support и техническа подръжка.
Анита Станоева, „Software AG”: - Колко време отнема пълното интегриране на нова компания?
Ст.Иванов: Не повече от 3 месеца.
Модератори: Страхил Иванов, Управител, "Спиди Нет" АД
В последните 3 години "Спиди Нет" АД са направили 13 сливания и предстоят още 4.
Основната дейност на „Спиди Нет” е интернет доставката.
Проблеми при осъществяване на сливания: Купуват се взаимоотношенията с клиенти и се получават разлики между обслужването от старата и новата компания и така могат да се загубят много абонати.
При първото придобиване са загубени около 50% от абонатите.
Промените трябва да се правят много плавно, за да не се усещат загубите.
„Спиди Нет” е 3-тата по големина LAN компания в София.
Хр. Стоянов, „Теси” ООД : – Каква е практиката за задържане на персонала след обединяване на компаниите?
Ст.Иванов: Преходът се извършва бавно с помощта на предишните собственици. Прави се оценка на персонала. Идеалният вариант е да се запазят хората и да се преструктурират.
Хр. Стоянов, „Теси” ООД: – А какъв е процента на текучество?
Ст.Иванов : около 40%.
Наемат хора без опит като имат винаги обучен човек, който ръководи обучението с помощник. След като се обучи започва да обучава в нов закупен обект.
Като брой персонал за монента са 76 души и 10хил. клиенти.
Най-често търсените длъжностти са: customer support и техническа подръжка.
Анита Станоева, „Software AG”: - Колко време отнема пълното интегриране на нова компания?
Ст.Иванов: Не повече от 3 месеца.
понеделник, февруари 04, 2008
HR Среща Хисаря, Сесия No. 4: "Етичен кодекс"
26 януари 2008 г., събота
Сесия No. 4: "Създаване на етичен кодекс и регламентиране на дейностите на HR агенциите от страна на клиента. Има ли нужда HR общността в България да сътворява общи професионални принципи и ако ДА - в каква насока?"
Модератори: Боян Страхилов – Старши специалист експертен център Човешки ресурси, ОББ АД; Венцислав Арнаудов - HR мениджър, AIG Life (Bulgaria).
След като участниците бяха разделени на групи, за да обсъдят какви трудности са срещали при използването на HR агенции, Анита Станоева от Software AG изрази мнението, че при работата с такива агенции няма лично отношение към компанията – клиент. Според повечето от хората информацията и начинът на работа е много общ и не зачитат спецификата към нуждите на съответаната фирма.
Кирил Александров от Национален Институт за Помирение и Арбитраж сподели, че агенциите натрапват на клиентите си методологията, в които те са добри, а не това, от което компанията има нужда.
Всеобщо мнение е, че консултатнтите трябва повече да проучват пазара на труда и да анализират различните браншове.
Петър Василев от Кавен Орбико: “Ефективността на агенциите спрямо подбора, които правя сам е нулев.”
Според повечето участници в момента HR агенциите в България преживяват криза. Повечето работодатели получават отговор „не”, поради факта, че консултантите са затруднени да намерят хора за исканата позиция или не им е интересна в момента. Всички са съгласни,че няма стандарти за работата на агенциите и би следвало да се направят такива. Някои от участниците стигнаха до издова, че самите служители в агенциите са с ниска квалификация и се сменят доста често. Някои от участниците казват, че понякога конфиденциалността на компаниите, както и на търсещите работа е нарушена от страна на агенциите. Случва се понякога, когато някоя агенция прави подбор за определена компания и опознае служителите им да краде служители за друга компания. Когато агенциите работят на процент от заплатата на назначения служител подтикват кандидатите да искат по-високо заплащане, за да може и тяхната печалба да е по-голяма.
Друг проблем при HR агенциите е, когато им се повери задачата за организиране на обучения. Предлагат се шаблонни трейнинги, който само се описват с повече думи, за привличане на клиентите, но не вършат работа за истинско повишаване на квалификацията или уменията на служителите. Няма система за оценяване на ефективността на обученията – дали наистина са успяли да стигнал до служителите.
Като цяло агенциите изпускат срокове, не предоставят оферти и не се държат добре с клиентите си.
Повечето имат лоша организация.
Групово бе мнението,че цените на услугите на HR агенциите са неоправдано високи.
Съществува и проблем с доверието в самите компании-клиенти. Понякога се случва ръководството да вярва повече на външни консултанти, от колкото на собствения си HR Мениджър и за това в повечето случаи се налага да се прибегне до услугите на агенции.
Главният въпрос в тази дискусия всъщност е как HR Мениджърите, като хора, защитаващи интересите на работодателите могат да противодействат на конфликтите с агенциите? Най- обсъжданият вариант е написването на единни стандарти, важащи за всички агенции с помощта на БАУРЧР. След като няма как да се промени самия пазар на труда, тези стандарти се налагат, за да се предпазят работодателите.
Венцислав Арнаудов: Би следвало да се оценяват агенциите по бизнес сектори, за които могат да намират хора и по конкретни позиции, за които имат know-how, защото някои консултанти направо заявяват,че работят само по позиции над супервайзъри например.
Анелия Горгорова споделя опита си с агенции, които изпращат автобиографии, на хора, които отдавна не си търсят работа, като изобщо не са се допитали до мнението и разрешението на кандидатите дали могат да използват тяхното CV.
Боян Страхилов: Трябва да започнем да изискване конкретни неща и начин на работа от агенциите, а не да се съобразяваме с тях.
Трябва да има обратна връзка от клиенти на дадена агенция за нейната работа. А може даже работодателят-клиент да издава сертификат на агенцията за добре свършена работа, ако си го заслужи. По този начин друг клиент ще знае,че агенцията наистина си заслужава.
В последно време цените на услугите се покачват, без да се променя качеството на работа.
Сблъскваме се с гръмки имена на големи световни агенции, които отварят офиси в България без да знаят подробности за нашия пазар на труда и нуждите на компаниите и освен това служителите, които наемат в повечето случаи не са достатъчно добри и не се задържат на работа при тях за повече от година – година и половина.
Би трябвало да има класация на HR агенциите, достъпна за всички.
Трябва да има повече комуникация между клиента и агенцията, открити разговори и разпознаване на нуждите на конкретната компания от страна на консултанта.
Като цяло участниците отбелязаха следните конфликтни точки:
- Липса на търговска ориентация - консултантите не смятат, че това е бизнес като всички останали и нямат нужда да ни привличат като клиенти и да се отнасят с внимание и уважение към нас.
- Не показват лично отношение към клиента. - Относно обученията пример:
- "Сглобете си нещо от сайта ни - ние ще го направим!"
- Липса на добра организация - неумение да се спазват срокове;
- Работа с темплейти - не се съобразяват със спецификата на различните дейности на компаниите.
- Цената понякога е неоправдано висока;
- Унифицирани обучения;
- Пасивни са при подбор на кадри;
- Не търсят проблема, а по скоро дават готови решения за всички видове проблеми;
- Не се държат като консултанти;
- Някои от тях не са компетентни в сферите, в които оперират.
Сесия No. 4: "Създаване на етичен кодекс и регламентиране на дейностите на HR агенциите от страна на клиента. Има ли нужда HR общността в България да сътворява общи професионални принципи и ако ДА - в каква насока?"
Модератори: Боян Страхилов – Старши специалист експертен център Човешки ресурси, ОББ АД; Венцислав Арнаудов - HR мениджър, AIG Life (Bulgaria).
След като участниците бяха разделени на групи, за да обсъдят какви трудности са срещали при използването на HR агенции, Анита Станоева от Software AG изрази мнението, че при работата с такива агенции няма лично отношение към компанията – клиент. Според повечето от хората информацията и начинът на работа е много общ и не зачитат спецификата към нуждите на съответаната фирма.
Кирил Александров от Национален Институт за Помирение и Арбитраж сподели, че агенциите натрапват на клиентите си методологията, в които те са добри, а не това, от което компанията има нужда.
Всеобщо мнение е, че консултатнтите трябва повече да проучват пазара на труда и да анализират различните браншове.
Петър Василев от Кавен Орбико: “Ефективността на агенциите спрямо подбора, които правя сам е нулев.”
Според повечето участници в момента HR агенциите в България преживяват криза. Повечето работодатели получават отговор „не”, поради факта, че консултантите са затруднени да намерят хора за исканата позиция или не им е интересна в момента. Всички са съгласни,че няма стандарти за работата на агенциите и би следвало да се направят такива. Някои от участниците стигнаха до издова, че самите служители в агенциите са с ниска квалификация и се сменят доста често. Някои от участниците казват, че понякога конфиденциалността на компаниите, както и на търсещите работа е нарушена от страна на агенциите. Случва се понякога, когато някоя агенция прави подбор за определена компания и опознае служителите им да краде служители за друга компания. Когато агенциите работят на процент от заплатата на назначения служител подтикват кандидатите да искат по-високо заплащане, за да може и тяхната печалба да е по-голяма.
Друг проблем при HR агенциите е, когато им се повери задачата за организиране на обучения. Предлагат се шаблонни трейнинги, който само се описват с повече думи, за привличане на клиентите, но не вършат работа за истинско повишаване на квалификацията или уменията на служителите. Няма система за оценяване на ефективността на обученията – дали наистина са успяли да стигнал до служителите.
Като цяло агенциите изпускат срокове, не предоставят оферти и не се държат добре с клиентите си.
Повечето имат лоша организация.
Групово бе мнението,че цените на услугите на HR агенциите са неоправдано високи.
Съществува и проблем с доверието в самите компании-клиенти. Понякога се случва ръководството да вярва повече на външни консултанти, от колкото на собствения си HR Мениджър и за това в повечето случаи се налага да се прибегне до услугите на агенции.
Главният въпрос в тази дискусия всъщност е как HR Мениджърите, като хора, защитаващи интересите на работодателите могат да противодействат на конфликтите с агенциите? Най- обсъжданият вариант е написването на единни стандарти, важащи за всички агенции с помощта на БАУРЧР. След като няма как да се промени самия пазар на труда, тези стандарти се налагат, за да се предпазят работодателите.
Венцислав Арнаудов: Би следвало да се оценяват агенциите по бизнес сектори, за които могат да намират хора и по конкретни позиции, за които имат know-how, защото някои консултанти направо заявяват,че работят само по позиции над супервайзъри например.
Анелия Горгорова споделя опита си с агенции, които изпращат автобиографии, на хора, които отдавна не си търсят работа, като изобщо не са се допитали до мнението и разрешението на кандидатите дали могат да използват тяхното CV.
Боян Страхилов: Трябва да започнем да изискване конкретни неща и начин на работа от агенциите, а не да се съобразяваме с тях.
Трябва да има обратна връзка от клиенти на дадена агенция за нейната работа. А може даже работодателят-клиент да издава сертификат на агенцията за добре свършена работа, ако си го заслужи. По този начин друг клиент ще знае,че агенцията наистина си заслужава.
В последно време цените на услугите се покачват, без да се променя качеството на работа.
Сблъскваме се с гръмки имена на големи световни агенции, които отварят офиси в България без да знаят подробности за нашия пазар на труда и нуждите на компаниите и освен това служителите, които наемат в повечето случаи не са достатъчно добри и не се задържат на работа при тях за повече от година – година и половина.
Би трябвало да има класация на HR агенциите, достъпна за всички.
Трябва да има повече комуникация между клиента и агенцията, открити разговори и разпознаване на нуждите на конкретната компания от страна на консултанта.
Като цяло участниците отбелязаха следните конфликтни точки:
- Липса на търговска ориентация - консултантите не смятат, че това е бизнес като всички останали и нямат нужда да ни привличат като клиенти и да се отнасят с внимание и уважение към нас.
- Не показват лично отношение към клиента. - Относно обученията пример:
- "Сглобете си нещо от сайта ни - ние ще го направим!"
- Липса на добра организация - неумение да се спазват срокове;
- Работа с темплейти - не се съобразяват със спецификата на различните дейности на компаниите.
- Цената понякога е неоправдано висока;
- Унифицирани обучения;
- Пасивни са при подбор на кадри;
- Не търсят проблема, а по скоро дават готови решения за всички видове проблеми;
- Не се държат като консултанти;
- Някои от тях не са компетентни в сферите, в които оперират.
HR Среща Хисаря, Сесия No.3: "Кой е по-добър HR"
25 януари 2008, петък
Сесия No. 3: "Кой е по-добър HR – икономистът, юристът, психологът? Как се става HR в България? Какво трябва да бъде образованието на добрия HR? Добри и лоши практики за заемането на длъжността?
Модератори: Бисер Иванов, Управител, Software AG; Анита Станоева - HR мениджър, Software AG.
След проучване в интернет модераторите установили, че най-често HR-ът е жена до 40 години, омъжена с едно или две деца, с опит около 5 години и икономическо образование.
Анелия Горгорова от Key Success Indicators поставя въпроса : Къде е мястото на HR-a в компанията и имат ли служителите респект към човека на тази позиция ? HR мениджърите трябва да се вземат на сериозно и служители да се вслушват в думите им. Бисер Иванов, Управител, Software AG репликира, че респектът се гради. HR-ът сам трябва да се позиционира и наложи там, където му е мястото.
Светлозар Петров, Управител, JobTiger поставя въпроса за баланса между Изпълнителния директор и HR-Мениджъра. И двете позиции са лидерски. Понякога HR-ът се превръща в неформалния лидер в компанията и е трудно да се задържи баланса – все пак HR-а се приема към обслужващата част от мениджмънта.
Анита Станоева, HR Manager, Software AG: Ролята на Мениджъра човешки ресурси е да бъде по средата – подкрепя както интересите на Компанията, така и служителите.
Нели Христова, HR Manager, Economedia, защитава тезата,че HR-ът трябва да подкрепя служителите, само ако в исканията им има бизнес логика. Все пак HR-ът работи за успеха на компанията, а когато служителите са доволни това помага.
Христо Стоянов, HR Manager, ТЕСИ ООД: HR-ът е вътрешен консултант.
До каква степен HR- ът трябва да знае и разбира дейността на компанията – според всички участници – над 70 процента.
Оказва се, че е много трудно и субективно да се изчисли успеваемостта на HR-a?
Десислава Георгиева, HR Specialist, Софийска вода : С какво HR Мениджъра се различава от другите мениджъри ? С различния фокус на работа ....
Кирил Александров от Национален Институт за Помирение и Арбитраж спомена, че работата на HR мениджъра е насочена към процесите. Не може от днес за утре да се постигне конкретен резултат, така както се изисква от другите мениджъри.
Текучеството на персонала в дадена компания и задоволеността им не зависи само от HR-ите.
През 2008 година добрите практики в човешките ресурси трябва да зависят от личните качества и комуникацията изпълнителен директор – HR мениджър.
Боях Страхилов допълва,че добрият HR може да идва и от вън и от вътре в структурата на компанията.
BetterHR.ppt
Сесия No. 3: "Кой е по-добър HR – икономистът, юристът, психологът? Как се става HR в България? Какво трябва да бъде образованието на добрия HR? Добри и лоши практики за заемането на длъжността?
Модератори: Бисер Иванов, Управител, Software AG; Анита Станоева - HR мениджър, Software AG.
След проучване в интернет модераторите установили, че най-често HR-ът е жена до 40 години, омъжена с едно или две деца, с опит около 5 години и икономическо образование.
Анелия Горгорова от Key Success Indicators поставя въпроса : Къде е мястото на HR-a в компанията и имат ли служителите респект към човека на тази позиция ? HR мениджърите трябва да се вземат на сериозно и служители да се вслушват в думите им. Бисер Иванов, Управител, Software AG репликира, че респектът се гради. HR-ът сам трябва да се позиционира и наложи там, където му е мястото.
Светлозар Петров, Управител, JobTiger поставя въпроса за баланса между Изпълнителния директор и HR-Мениджъра. И двете позиции са лидерски. Понякога HR-ът се превръща в неформалния лидер в компанията и е трудно да се задържи баланса – все пак HR-а се приема към обслужващата част от мениджмънта.
Анита Станоева, HR Manager, Software AG: Ролята на Мениджъра човешки ресурси е да бъде по средата – подкрепя както интересите на Компанията, така и служителите.
Нели Христова, HR Manager, Economedia, защитава тезата,че HR-ът трябва да подкрепя служителите, само ако в исканията им има бизнес логика. Все пак HR-ът работи за успеха на компанията, а когато служителите са доволни това помага.
Христо Стоянов, HR Manager, ТЕСИ ООД: HR-ът е вътрешен консултант.
До каква степен HR- ът трябва да знае и разбира дейността на компанията – според всички участници – над 70 процента.
Оказва се, че е много трудно и субективно да се изчисли успеваемостта на HR-a?
Десислава Георгиева, HR Specialist, Софийска вода : С какво HR Мениджъра се различава от другите мениджъри ? С различния фокус на работа ....
Кирил Александров от Национален Институт за Помирение и Арбитраж спомена, че работата на HR мениджъра е насочена към процесите. Не може от днес за утре да се постигне конкретен резултат, така както се изисква от другите мениджъри.
Текучеството на персонала в дадена компания и задоволеността им не зависи само от HR-ите.
През 2008 година добрите практики в човешките ресурси трябва да зависят от личните качества и комуникацията изпълнителен директор – HR мениджър.
Боях Страхилов допълва,че добрият HR може да идва и от вън и от вътре в структурата на компанията.
BetterHR.ppt
HR Среща Хисаря, Сесия No. 2: "Staff leasing – Има ли почва в България?"
25 януари 2008 г., петък
Сесия No. 2: "Staff leasing – Има ли почва в България? Как се приема от HR общността? Как се развива и осъществява? Предимства и недостатъци."
Модератори: Елена Тодорова - Изпълнителен Директор, TigerOnSite, Петър Василев - HR мениджър, Кавен Орбико ООД.
Основни точки:
-Ръст на Staff Leasing в света - средно 30 % годишно.
- Агенцията, която отдава служители под наем носи отговорност за служителя, договорите и всичко останало.
- За някои позиции е възможно служителят да е на постоянен трудов договор и само местоработата му да се сменя.
- Няма точна определена цена за staff leasing – всичко се определя от конкретния случай и конкретния договор с компанията – клиент.
- В момента няма закон за Агенциите за временна заетост.
- Компанията –приемник обучава служителя за конкретната работа, за която е нает, но не е длъжен да го праща на специфични обучения.
Боян Страхилов от Обединена Българска Банка АД споделя,че има много успешен опит със staff leasing-а, който спестява много административни дейности и пари. В повечето случай служители започват като взети под наем, но след това сами идват при тях и започват на постоянен договор.
Възниква въпрос колко дълъг може да в договора между агенцията и компанията-приемник:
- Няма точно определен срок. Може да варира в зависимост от нуждите на компанията.
HR Среща Хисаря, Сесия No. 1: "Университетски настоятелства - бизнесът и университетите"
25 януари 2008 г., петък
HR Среща Хисаря, Сесия No. 1: "Университетски настоятелства - бизнесът и университетите: Как да се управляват парите за развитието в образованието? Промотиране на партньорство между бизнеса и образованието."
Модератор: Гергана Раковска – Изпълнителен Директор, Фондация на Бизнеса за образованието
Всичко, което се случи от 2005г. насам като работа между Бизнеса и Университетите е изчерпано. Законите налагат Университетските настоятелства – проводник на нуждите на пазара на труда към Университетите.
Кариерните центрове в момента продължават да съществуват и ако преди няколко години имаше опасност от закриване, в момента няма такава заплаха за никои от тях. Но все пак кариерните центрове са недостатъчни и за това Висшите училища трябва да намерят начин да работят с Бизнеса. Компаниите трябва да имат контрол върху качеството на образованието. Създаване на прозрачен механизъм за финансиране на Университетите - фондации за управление на дарени средства.
Университетските настоятелства за много важни за взаимоотношенията - Бизнес – Образование, но нещата се случват много бавно. Русенският Университет например има много добро настоятелство.
Анелия Горгорова, Кей Ес Ай (Key Success Indicators), изрази мнение,че има напълно ненужни университети в България и попита кога ще бъдат закрити те. Механизмът за закриване на Университет обаче няма, а единственият начин това да се случи е да не съберат достатъчно студенти.
Христо Стоянов, HR Manager, ТЕСИ ООД споделя,че HR Мениджърите са всъщност хората, които трябва и могат да помогнат за Университетските настоятелства.
Трябва да се засили обществения контрол в Университетите.
Всички участници се съгласиха,че в края на краищата кандидата се избира заради личните качества, а не заради университета, в който е учил.
Любомира Накова, HR Manager & Communications Manager, Българо-Американска Кредитна Банка АД все пак смята,че рейтинги на Университетите трябва да има.
Десислава Георгиева, HR Specialist, Софийска вода смята, че не винаги високият рейтинг означава качествено образование. Тя сподели опита си като студент в Софийския университет и това, с което се е сблъскала там я е разочаровало много.
Опитът на HR мениджърите показва също,че студентите са много несериозни и когато дадена фирма се опита да направи презентация в някои Университет никога не се събират достатъчно студенти. А бизнесът няма време и не може да чака.
Няма глобална стратегия в Българските Висши училища. Повечето фирми са готови да предложат специални условия за работа на студенти.
Гергана Раковска задава въпроса какви умения за управление и администрация имат Ректорите.
Анита Станоева, HR Manager, Software AG: Бизнесът трябва да помогне за качеството на студентите. Да осигури повече проекти и практики по време на обучението.
Светлозар Петров, Управител, JobTiger: Ако има по-добър диалог между Университетите и Бизнеса нещата може би ще се променят.
Петър Василев, HR Manager, Kaven Orbico, смята също, че нивото на преподавателите е ниско и че всъщност Университетът създава научни кадри, неспособни да се справят с работата на практика.
Как избира в кое учебно заведение да учим ? Според Светлозар Петров трябва да съществува т.нар академично приличие – каквото пише в избраната програма – това и да се учи. Христо Стоянов споделя, че неговата компания все пак е успявала да промени някои от специалностите – да се изучават нови предмети.
Гергана Ръковска: Защо няма обучение по PowerPoint за студентите, изучаващи специалност Маркетинг, като се оказва,че те не го владеят, а им е необходимо.
Анита Станоева споделя, че не винаги има възвращаемост при инвестирането в Университетите. Тя разказва за опит на нейната фирма заедно с други водещи имена в тази сфера да създадат специално училище за преквалифициране в софтуер и хардуер технологиите. Но след като се е пресметнало каква ще бъде инвестицията и какъв е очаквания резултат повече фирми са се отдръпнали от идеята.
Би трябвало да има всеобщи закони и критерии за всички Университети. Колкото по-локален е един Университет, толкова по-лесна е комуникацията с него. Десислава Георгиева все пак изрази твърдото си убеждение,че колкото и да е трудна работата с висшите училище, Бизнесът ще продължи да опитва.
Участниците предложиха самите фирми да направят класация на университетите.
Според някои проблемите идват от там, че мотивацията при младежите на 18 + години е много трудна. Нели Христова, HR Manager, Икономедия АД, смята, че все пак годините присъствие на дадена фирма в нужните факултети и университети дава своя резултат. Студенти сами търсят определени фирми, защото са научени,че там са добре дошли.
Абонамент за:
Публикации (Atom)