30 юни 2007 г., събота
Сесия №4: „Форум Кариери – 2007. Коментар на събитието, статистика, мнение на работодатели, участвали във форума. Връзката между средните училища, учебни планове, кариерни центрове, университети и бизнеса. Обща зависимост от всички тези звена за осигуряване на специалисти на пазара на труда.”
Модератори: Христо Стоянов - HR Мениджър, ТЕСИ и Светлозар Петров – Управител, JobTiger Ltd.
Презентацията беше започната от Светлозар Петров, JobTiger с това кои са отличителните черти на Форум „Кариери 2007” и кои са нещата, от които зависи успешното провеждане на мероприятието. От казаното стана и ясно, че Форумът е високоефективен, и въпреки това нискобюджетен. Мероприятието беше разгледано за всеки град по отделно, като се отчете статистика за посещаемост на събитието, брой фирми-участници и се обсъдиха и предложения за форума.
Христо Стоянов – HR Мениджър, ТЕСИ разказа за изводите, до които е стигнал по време на и след форум Кариери. Те са както следва:
- Критики от страна на работодателите по време на форума, а след това по време на коктейла „Супер и Браво”!
- Работодателите не бяха добре подготвени както от страна на материали, така и със самите щандове, които заемаха;
- Фирмите не бяха наясно какви точно стажантски програми ще стартират, а също и неясно формулирани позиции, които объркват кандидатите. Пример „Стажант „Маркетинг и Реклама” и Асистент „Маркетинг и Реклама” – стажант.
Макар изводите направени за Форум „Кариери 2007” , Христо Стоянов е категоричен, че инициативата си заслужава и трябва да се продължи с тази практика.
Tesi_and_Jobtiger_Presentation.ppt
четвъртък, юли 05, 2007
HR Среща Търговище, Сесия No.3: „Как фирмите стимулират ключовите си служители?"
30 юни 2007 г., събота
Сесия №3: „Как фирмите стимулират ключовите си служители? Кои са инструментите за мотивиране и задържане на ключови служители, прилагани в компаниите? Алтернативи.”
Модератори: Ралица Иванова, EPIQ Electronic Assembly и Гергана Раковска – Изпълнителен Директор, TigerClub
Ралица Иванова, EPIQ Electronic Assembly сподели опита си и поясни, че използват систематизиран подход в мотивирането на служителите, като се опитват да влияят върху организационните фактори, докато достигнат до личностните (индивидуални) фактори. Оранизационните фактори са ценности на компанията, фирмена култура, стил, мениджмънт. Също така стимулират индивидуалните предпочитания за работа (вид или тип работа). За щастие при тях се наблюдава ниско текучество на висококвалифицирани служители. Личностните фактори имат индиректно влияние и включват влияние върху законодателния и обществен живот, доколкото е възможно като член на Българска Стопанска Камара. Стратегия за ключови служители включва: 1. Идентифициране на ключовите служители в отделните звена; 2. Да се изчисли (turnover cost), колко ще струва на компанията, ако напусне даден ключов служител. Turnover Cost включва разходи за публикуване на обяви, обучение, време за подбор. Съществуват 4 групи служители: 1. Знаят, могат и говорят винаги добре за компанията; 2. Знаят, могат, н не винаги са положителни към компанията; 3. Не могат и не знаят много неща; 4. Може и без тях. В случай на намаляване на мотивацията на даден служител, хубаво е да съберем информация за него, за да можем да идентифицираме психическото и физическото състояние на даденото лице и да се поговори с него. Силно мотивиращо е за служителя, ако управителят на фирмата инициира този разговор.
Според Гергана Раковска – Изпълнителен Директор, TigerClub фактор за задържане на служителите е гъвкавостта в benefits предложенията – пенсионно осигуряване, застрахователно осигуряване, ваучери за храна, дрехи и други, но ако се натрупат повече от 6 или 7 такива социални придобивки стават трудни за управление.
С цел разнообразяване на работата на служителите в отдел Човешки Ресурси, Ралица Иванова от EPIQ Electronic Assembly сподели полезната практика постоянно да включват колегите от отдела в различни проекти, с които се занимават.
Христо Стоянов - HR Мениджър, ТЕСИ побърза да попита дали всички служители са на проектен принцип в отдел Човешки Ресурси, независимо от тяхната специализация, където Ралица Иванова от EPIQ Electronic се съгласи категорично и изказа мнение, че по този начин не само разнообразяват работата, а и трупат опит в различни сфери.
EPIQ_Electronic_Assembly.ppt
Сесия №3: „Как фирмите стимулират ключовите си служители? Кои са инструментите за мотивиране и задържане на ключови служители, прилагани в компаниите? Алтернативи.”
Модератори: Ралица Иванова, EPIQ Electronic Assembly и Гергана Раковска – Изпълнителен Директор, TigerClub
Ралица Иванова, EPIQ Electronic Assembly сподели опита си и поясни, че използват систематизиран подход в мотивирането на служителите, като се опитват да влияят върху организационните фактори, докато достигнат до личностните (индивидуални) фактори. Оранизационните фактори са ценности на компанията, фирмена култура, стил, мениджмънт. Също така стимулират индивидуалните предпочитания за работа (вид или тип работа). За щастие при тях се наблюдава ниско текучество на висококвалифицирани служители. Личностните фактори имат индиректно влияние и включват влияние върху законодателния и обществен живот, доколкото е възможно като член на Българска Стопанска Камара. Стратегия за ключови служители включва: 1. Идентифициране на ключовите служители в отделните звена; 2. Да се изчисли (turnover cost), колко ще струва на компанията, ако напусне даден ключов служител. Turnover Cost включва разходи за публикуване на обяви, обучение, време за подбор. Съществуват 4 групи служители: 1. Знаят, могат и говорят винаги добре за компанията; 2. Знаят, могат, н не винаги са положителни към компанията; 3. Не могат и не знаят много неща; 4. Може и без тях. В случай на намаляване на мотивацията на даден служител, хубаво е да съберем информация за него, за да можем да идентифицираме психическото и физическото състояние на даденото лице и да се поговори с него. Силно мотивиращо е за служителя, ако управителят на фирмата инициира този разговор.
Според Гергана Раковска – Изпълнителен Директор, TigerClub фактор за задържане на служителите е гъвкавостта в benefits предложенията – пенсионно осигуряване, застрахователно осигуряване, ваучери за храна, дрехи и други, но ако се натрупат повече от 6 или 7 такива социални придобивки стават трудни за управление.
С цел разнообразяване на работата на служителите в отдел Човешки Ресурси, Ралица Иванова от EPIQ Electronic Assembly сподели полезната практика постоянно да включват колегите от отдела в различни проекти, с които се занимават.
Христо Стоянов - HR Мениджър, ТЕСИ побърза да попита дали всички служители са на проектен принцип в отдел Човешки Ресурси, независимо от тяхната специализация, където Ралица Иванова от EPIQ Electronic се съгласи категорично и изказа мнение, че по този начин не само разнообразяват работата, а и трупат опит в различни сфери.
EPIQ_Electronic_Assembly.ppt
HR Среща Търговище, Сесия No.2: ”Липсата на специалисти на пазара на труда в момента"
29 юни 2007 г., петък
Сесия №2: "Липсата на специалисти на пазара на труда в момента. Наемане на служители без необходима квалификация и провеждане на вътрешни обучения за придобиването й. Подготовка на обучения и дефицити на специалистите по човешки ресурси. Практики за повишаване на квалификацията."
Модератори: Славянка Янчева – HR Мениджър, Айгер Инженеринг ООД и Иво Василев – HR Мениджър, Винпром Пещера.
Иво Василев започна темата за липсата на специалисти на пазара на труда, като се съгласи с тази тенденция. Въпреки това подчерта, че имиджът на атрактивен работодател печели добри кандидати, което разрешава донякъде проблемите в тази насока.
VinpromPeshtera_Presentation.ppt
След така получилата се дискусия, последва презентацията на Славянка Янчева, Айгер Инженеринг ООД като започна с мотото на компанията, а именно „Доволни Клиенти, Доволни Служители!”. Също така разказа за проблема пред, който са изправена в Айгер, тъй като голяма част от специалистите, от които имат нужда са инженери и механици. Този проблем частично го разрешават чрез различни по тип обучения и тренинги, като са създали и собствена система за измерване на резултата от обучението, който може да служи при представяне на бюджетния план пред управителите. В Айгер се провеждат 4 вида обучения – встъпително, по ежедневните дейности и задачи, поддържащо и развиващо, като след всяко се измерва резултата.
Христо Стоянов - HR Мениджър, ТЕСИ изказа мнение, че най-лесно е да кажем, че няма кандидати в България и че университетите не предлагат квалифицирани кадри. С цел отпускане на по-голям бюджет за обучения обаче, трябва да говорим на езика на управителите – в цифри! Все пак нека си припомним, че реално в България за професията ЧР се говори от 2000 г. насам и е сравнително нова.
В допълнение Петър Василев, Кавен Орбико сподели становище, че обученията помагат за мотивацията на служителите в компанията и особено след финализирането на едно обучение, хората започват да се чувстват по значими и полезни!
Във връзка с тенденцията за зачестилите кандидатури на чужденци Ралица Иванова, Human Resource & Administration Department Manager, EPIQ Electronic Assembly изказа впечатления, че чужденците, които идват в България имат доста високи очаквания, а нямат нужната квалификация и опит, които да отговорят на тези очаквания.
По този повод Светлозар Петров от JobTiger отговори, че зависи какви са причините даден човек да се мести от чужбина в България и подкрепи думите си с няколко примера.
Ралица Иванова от EPIQ Electronic Assembly накрая обобщи, че имат положителен опит с работата с клиенти и са участвали навсякъде във Форум „Кариери - 2007”. Техният таргет са техническите университети в цялата страна. От Кариери имат събрани 27 автобиографии, а за миналата година (2006 г.) 53. Четирима стажанти са минали през всички етапи и работни процеси и допълни, че стажантските програми решават проблема само в дългосрочен план, но ако ти трябва човек спешно, стажантската програма не е ефективна.
Aiger_Presentation.ppt
Сесия №2: "Липсата на специалисти на пазара на труда в момента. Наемане на служители без необходима квалификация и провеждане на вътрешни обучения за придобиването й. Подготовка на обучения и дефицити на специалистите по човешки ресурси. Практики за повишаване на квалификацията."
Модератори: Славянка Янчева – HR Мениджър, Айгер Инженеринг ООД и Иво Василев – HR Мениджър, Винпром Пещера.
Иво Василев започна темата за липсата на специалисти на пазара на труда, като се съгласи с тази тенденция. Въпреки това подчерта, че имиджът на атрактивен работодател печели добри кандидати, което разрешава донякъде проблемите в тази насока.
VinpromPeshtera_Presentation.ppt
След така получилата се дискусия, последва презентацията на Славянка Янчева, Айгер Инженеринг ООД като започна с мотото на компанията, а именно „Доволни Клиенти, Доволни Служители!”. Също така разказа за проблема пред, който са изправена в Айгер, тъй като голяма част от специалистите, от които имат нужда са инженери и механици. Този проблем частично го разрешават чрез различни по тип обучения и тренинги, като са създали и собствена система за измерване на резултата от обучението, който може да служи при представяне на бюджетния план пред управителите. В Айгер се провеждат 4 вида обучения – встъпително, по ежедневните дейности и задачи, поддържащо и развиващо, като след всяко се измерва резултата.
Христо Стоянов - HR Мениджър, ТЕСИ изказа мнение, че най-лесно е да кажем, че няма кандидати в България и че университетите не предлагат квалифицирани кадри. С цел отпускане на по-голям бюджет за обучения обаче, трябва да говорим на езика на управителите – в цифри! Все пак нека си припомним, че реално в България за професията ЧР се говори от 2000 г. насам и е сравнително нова.
В допълнение Петър Василев, Кавен Орбико сподели становище, че обученията помагат за мотивацията на служителите в компанията и особено след финализирането на едно обучение, хората започват да се чувстват по значими и полезни!
Във връзка с тенденцията за зачестилите кандидатури на чужденци Ралица Иванова, Human Resource & Administration Department Manager, EPIQ Electronic Assembly изказа впечатления, че чужденците, които идват в България имат доста високи очаквания, а нямат нужната квалификация и опит, които да отговорят на тези очаквания.
По този повод Светлозар Петров от JobTiger отговори, че зависи какви са причините даден човек да се мести от чужбина в България и подкрепи думите си с няколко примера.
Ралица Иванова от EPIQ Electronic Assembly накрая обобщи, че имат положителен опит с работата с клиенти и са участвали навсякъде във Форум „Кариери - 2007”. Техният таргет са техническите университети в цялата страна. От Кариери имат събрани 27 автобиографии, а за миналата година (2006 г.) 53. Четирима стажанти са минали през всички етапи и работни процеси и допълни, че стажантските програми решават проблема само в дългосрочен план, но ако ти трябва човек спешно, стажантската програма не е ефективна.
Aiger_Presentation.ppt
HR Среща Търговище, Сесия No.1: ”Бюджет за дейностите по подбор и обучения. Носи ли полза предварителният бюджет и за кого?"
29 юни 2007 г., петък
Сесия №1: ”Бюджет за дейностите по подбор и обучения. Носи ли полза предварителният бюджет и за кого? По-гъвкав вариант за фирмата ли е липса на предварителен бюджет?”
Модератори: Стоян Ганев, Финансов Директор, Херти-М ООД и Калина Петкова, HR Мениджър, Каменица АД
Дискусията премина в обсъждане на вариантите за бюджетиране на HR отдела. Бяха обсъдени двата най-често случващи се варианта, а именно наличие на фиксиран бюджет и този, от който се черпи при нужда. В различните компании практиката е различна, обосновката на мениджърите също. Голяма част от участниците отбелязаха, че обикновено тренингите се бюджетират, защото те се планират сравнително по-рано.
Според Стоян Ганев, Финансов Директор, Херти-М ООД, в компаниите винаги бюджета за тренинги трябва да се смята като инвестиция, а не като разход. Възвращаемостта от тази инвестиция се наблюдава в последствие във всички отдели на компанията, въпреки, че е отчетен разход само в HR отдела.
Калина Петкова, HR Мениджър, Каменица АД сподели, че бюджета в Каменица е твърд и няма възможност за гъвкавост, затова е и необходимо много прецизно планиране на бюджета. Всяка разлика от +/- 5% по всеки пакет се обяснява пред мениджърите. В допълнение с това тя обясни на колегите си, че въпреки липсата на гъвкавост, работата с така оформен бюджет в никакъв случай не отнема свободата на HR мениджъра и отдела. Просто използването му е по-прецизно.
В тази връзка Иво Василев – HR мениджър, Винпром Пещера постави въпроса, какво се случва ако се появи много интересно и полезно обучение, което не е включено в бюджета? В отговор Калина Петрова обясни, че има решение, свързано с координация вицепрезидента или президента на HR.
Това провокира и въпрос на Светла Стоева, Key account manager, JobTiger, която попита дали всъщност това е приложимо в малките компании. Тук Калина отчете факта, че това зависи от етапа на развитие на фирмата.
По отношение на бюджета, Станимир Стоянов, HR мениджър в Каолин АД зададе два въпроса, единият от които свързан с периода на планирането на бюджета, а другия как всъщност може да се предвиди подбора за годината? Калина Петкова даде много точен отговор и на двата въпроса и той е, че това се случва месечно.
Станимир Стоянов: А кой определя макрорамката на бюджета?
Калина Петкова: Ние я измисляме, след което я изпращаме до вицепрезидента и президента HR, последва отговор, корекции, ако е нужно и ново разрешение, както и период на договаряне.
Ася Николова, Мениджър обучение и развитие, FairPlay International се включи с въпроса: Наясно ли сте с плановете на компанията, как ще се развива, на какъв етап е и пр.?
Калина Петкова: Да. Участваме активно в плана за развитие на компанията, дискусии с всички мениджъри и т.н.
От провелата се дискусия в последствие може да се изведе важен извод за значението на бюджета за HR отдела, а именно че той има силен възпитателен ефект!
Kamenitza_Presentation.ppt
Настоящата дискусия относно бюджетирането на дейностите по управление на Човешките Ресурси беше продължена от г-н Стоян Ганев, Финансов Директор, Херти-М. Той разгледа етапите необходими при приемането на бюджет и неговото усвояване, видовете бюджети и последвали резултати. Съществена част в бюджетирането са етапите верификация, коригиране и ре-верификация. Според него не би трябвало да разглеждаме парите за обучения като разходи, а като инвестиция в Човешките Ресурси. И допълни, че ако човека напусне, от счетоводна гледна точка това се счита за разход, а от бизнес гледна точка е се разглежда за загуба!
Herti-M_Presentation.ppt
Сесия №1: ”Бюджет за дейностите по подбор и обучения. Носи ли полза предварителният бюджет и за кого? По-гъвкав вариант за фирмата ли е липса на предварителен бюджет?”
Модератори: Стоян Ганев, Финансов Директор, Херти-М ООД и Калина Петкова, HR Мениджър, Каменица АД
Дискусията премина в обсъждане на вариантите за бюджетиране на HR отдела. Бяха обсъдени двата най-често случващи се варианта, а именно наличие на фиксиран бюджет и този, от който се черпи при нужда. В различните компании практиката е различна, обосновката на мениджърите също. Голяма част от участниците отбелязаха, че обикновено тренингите се бюджетират, защото те се планират сравнително по-рано.
Според Стоян Ганев, Финансов Директор, Херти-М ООД, в компаниите винаги бюджета за тренинги трябва да се смята като инвестиция, а не като разход. Възвращаемостта от тази инвестиция се наблюдава в последствие във всички отдели на компанията, въпреки, че е отчетен разход само в HR отдела.
Калина Петкова, HR Мениджър, Каменица АД сподели, че бюджета в Каменица е твърд и няма възможност за гъвкавост, затова е и необходимо много прецизно планиране на бюджета. Всяка разлика от +/- 5% по всеки пакет се обяснява пред мениджърите. В допълнение с това тя обясни на колегите си, че въпреки липсата на гъвкавост, работата с така оформен бюджет в никакъв случай не отнема свободата на HR мениджъра и отдела. Просто използването му е по-прецизно.
В тази връзка Иво Василев – HR мениджър, Винпром Пещера постави въпроса, какво се случва ако се появи много интересно и полезно обучение, което не е включено в бюджета? В отговор Калина Петрова обясни, че има решение, свързано с координация вицепрезидента или президента на HR.
Това провокира и въпрос на Светла Стоева, Key account manager, JobTiger, която попита дали всъщност това е приложимо в малките компании. Тук Калина отчете факта, че това зависи от етапа на развитие на фирмата.
По отношение на бюджета, Станимир Стоянов, HR мениджър в Каолин АД зададе два въпроса, единият от които свързан с периода на планирането на бюджета, а другия как всъщност може да се предвиди подбора за годината? Калина Петкова даде много точен отговор и на двата въпроса и той е, че това се случва месечно.
Станимир Стоянов: А кой определя макрорамката на бюджета?
Калина Петкова: Ние я измисляме, след което я изпращаме до вицепрезидента и президента HR, последва отговор, корекции, ако е нужно и ново разрешение, както и период на договаряне.
Ася Николова, Мениджър обучение и развитие, FairPlay International се включи с въпроса: Наясно ли сте с плановете на компанията, как ще се развива, на какъв етап е и пр.?
Калина Петкова: Да. Участваме активно в плана за развитие на компанията, дискусии с всички мениджъри и т.н.
От провелата се дискусия в последствие може да се изведе важен извод за значението на бюджета за HR отдела, а именно че той има силен възпитателен ефект!
Kamenitza_Presentation.ppt
Настоящата дискусия относно бюджетирането на дейностите по управление на Човешките Ресурси беше продължена от г-н Стоян Ганев, Финансов Директор, Херти-М. Той разгледа етапите необходими при приемането на бюджет и неговото усвояване, видовете бюджети и последвали резултати. Съществена част в бюджетирането са етапите верификация, коригиране и ре-верификация. Според него не би трябвало да разглеждаме парите за обучения като разходи, а като инвестиция в Човешките Ресурси. И допълни, че ако човека напусне, от счетоводна гледна точка това се счита за разход, а от бизнес гледна точка е се разглежда за загуба!
Herti-M_Presentation.ppt
HR Среща Търговище
29 юни 2007 г., петък
Инвестиционна компания ЕЛАНА: Инвестиционните възможности като стимули за
вашия екип
Стела Цветкова – Директор маркетинг и продажби в Елана Фонд Мениджмънт
Поредната 7-ма среща на HR екипите в България започна на 29 юни с кратка презентация на услугите на Инвестиционна компания Елана и това какви подходи за мотивация на служителите използват в холдинга. Стела Цветкова – Директор маркетинг и продажби в Елана Фонд Мениджмънт сподели методите, с които търсят дългосрочно доверие от страна на служителите чрез инвестиране. За целта са дават възможност за инвестиция във взаимни фондове и Акции. Разбира се, поради разнообразието на услуги, които предлагат различните фирми в Елана и възможностите са многобройни. В основата на всички тях е заложена Инвестиционната възможност като стимул за екипа.
Инвестиционна компания ЕЛАНА: Инвестиционните възможности като стимули за
вашия екип
Стела Цветкова – Директор маркетинг и продажби в Елана Фонд Мениджмънт
Поредната 7-ма среща на HR екипите в България започна на 29 юни с кратка презентация на услугите на Инвестиционна компания Елана и това какви подходи за мотивация на служителите използват в холдинга. Стела Цветкова – Директор маркетинг и продажби в Елана Фонд Мениджмънт сподели методите, с които търсят дългосрочно доверие от страна на служителите чрез инвестиране. За целта са дават възможност за инвестиция във взаимни фондове и Акции. Разбира се, поради разнообразието на услуги, които предлагат различните фирми в Елана и възможностите са многобройни. В основата на всички тях е заложена Инвестиционната възможност като стимул за екипа.
понеделник, февруари 05, 2007
HR Среща Велинград, Сесия No.4: "Европейски измерения в човешките ресурси"
20 януари 2007 г., събота
Сесия No.4: "Европейски измерения в човешките ресурси"
Модератор: Росица Стелиянова – зам.изпълнителен директор на Агенция по заетостта
Вижте PowerPoint презентация
Сесия No.4: "Европейски измерения в човешките ресурси"
Модератор: Росица Стелиянова – зам.изпълнителен директор на Агенция по заетостта
Вижте PowerPoint презентация
HR Среща Велинград, Сесия No.3: "Как се избират фирми за обучения и подбор. Критерии за избиране на агенции"
19 януари 2007 г., петък
Сесия No.3: "Как се избират фирми за обучения и подбор. Критерии за избиране на агенции"
Модератор: Боян Страхилов, Старши специалист експертен център Човешки ресурси, ОББ АД
Боян Страхилов започна темата, поставяйки въпрос на специалистите по човешки ресурси за това колко от тях правят обучения на персонала в компаниите, в които раотят. Около 50% от тях споделха, че провеждат обучения, но всички присъстващи проявяват интерес към въвеждането на подобни практики.
Г-н Страхилов сподели част от опита си като Старши специалист експертен център Човешки ресурси в ОББ и това, че преди 1 година се промени стратегията към нуждите от обучения на персонала на банковата институция. В един момент хората, нуждаещи се от обучения са били сериозен брой, но не е съществувала ясна програма за провеждането им. Ето защо през последните 2 месеца г-н Страхилов и Екатерина Георгива, също Ст.специалист в Експертния отдел на дирекция “Човешки ресурси” в ОББ, се заемат с изготвянето на програма за обучения и подбор на фирми, които да ги провеждат. Тук двамата се сблъскват с проблем, идващ от неясната информация коя фирма какво обучение предлага. За това избират еднакъв подход към 40 фирми, занимаващи се с услуги по обучения и оценки на персонала. След осъществен контакт с всички от фирмите те се спират на не повече от 12, които биха могли до известна степен да предложат необходимите обучения.
Този споделен опит доведе до нова дискусия и специалистите получиха задача да определят кои са критериите, за да се изберат фирма или фирми само от презентацията им. За по малко от 20 минути разделените на наколко групи участници в дискусията определиха основните според тях критерии:
- опита на фирмата до момента и дали е имала подобна аудитория като тази на нашата компания;
- дали презентацията, която сме получили е направена специално за нашата компания или е стандартната им презентация;
- имат ли квалификация за провеждането на обучението;
- каква е формата на обуенията, които предлагат;
- гъвкавостта на фирмата и качеството на обслужването;
- личното отношение;
- препоръките за фирмата;
- адекватност да отговорят на нуждите на нашата компания;
- специализация на фирмата;
- цени;
- методи, средства и форми на обучение;
- полза от обучението, крайният резултат;
- дават ли празни обещания;
- критерии на фирмата за оценка;
- алтернативи;
- компетентност, изчерпателна и адекватна информация отговор;
- баланс- въпроси/отговори;
- формат на отговора;
- отговаря ли фирмената култура на фирмата с тази на нашата компания;
- осъзнават ли нуждите ни;
- как се измерва ефективността на ообученията ни;
- клиенти;
- лекторите;
- имиджа на фирмата;
- програми;
- гаранции за успешно обучение.
Модераторите от ОББ споделиха подробно как са подходили към фирмите. Като внимателно са обмислили въпросите с цел да са възможно най-конкретни. Ето и въпросите:
1. Какъв е срока за реакция при заяваяване на обучението?
2. Каква е средна цена на всеки вид обуение?
3. Проявяват ли интерес към дългосрочно сътрудничество?
4. Какви са препоръките им?
5. Философия. Какви програми и методи предлагат?
6. Каква е информацията за предлаганите обучения?
7. Каква е материалната им база?
8. Какъв е опита и квалификацията на лекторите?
9. Какви са цените?
10.Какви са гъвкавостта и реакциите на фирмата?
Отговор на тези въпроси, модераторите получават едва от една трета от запитаните фирми, но не получават достатъчно информация, която се очаква според въпросите. По скоро полуените отговори са били съобразени с това какво фирмите искат да презентират, а не директно отговаряне на запитването. Последват и презентации, които не са били изискани от потенциалните клиенти. Някои от фирмите се ограничават дори само до презентациите.
Наблюдава се споменаването на едни и същи специалисти като лектори от няколко различни фирми. Също така не се дефинира специализацията на фирмите в различни сфери или теми, по-скоро над 50% от тях се считат за квалифицирани по всички теми и обучения.
На базата на тези споделени резултати, модераторите поставят въпроси за качеството на самите обучения и резултатите от тях.
1. Как измервате качеството на проведеното обучение?
2. Как бихте реагирали при над 50% неудовлетвореност от страна на участниците?
3. Какъв е процеса на подготовка и провеждане на обучението и какви са последващите стъпки след приключването му?
От получените отговори никой не може да конкретизира как измерва качеството на обучението, а за това какво би се случило при неуспешно провеждане категоричното мнение е, че това не се е случвало до момента. Но все пак ако се случи така, че 50% от обучаващите да са недоволни, фирмите биха повторили обучението. Но дали това е решението и няма ли да доведе до още един неуспешен курс? И тук може да се направи извод за това какви са контактите с обучаващите се след курса. Както отговарят запитаните, те са или никакви, или са контакти тип консултации чрез допълнително заплащане.
От проведената дискусия се направи извод, подкрепен от всички участници в шестата среща HR на екипите, а именно че не фирмите предлагащи обучения, компаниите изискващи ги и по-точно специалистите по човешки ресурси са тези, които трябва да диктуват правилата. По този начин фирмите предлагащи обучения или правещи оценки на персонала, ще бъдат достатъчно гъвкави, за да предложат индивидуално отношение на компанните в зависимост от фирмената им политика. По този начин и резултатите ще са както по-точни, така и по-удовлетворяващи.
Сесия No.3: "Как се избират фирми за обучения и подбор. Критерии за избиране на агенции"
Модератор: Боян Страхилов, Старши специалист експертен център Човешки ресурси, ОББ АД
Боян Страхилов започна темата, поставяйки въпрос на специалистите по човешки ресурси за това колко от тях правят обучения на персонала в компаниите, в които раотят. Около 50% от тях споделха, че провеждат обучения, но всички присъстващи проявяват интерес към въвеждането на подобни практики.
Г-н Страхилов сподели част от опита си като Старши специалист експертен център Човешки ресурси в ОББ и това, че преди 1 година се промени стратегията към нуждите от обучения на персонала на банковата институция. В един момент хората, нуждаещи се от обучения са били сериозен брой, но не е съществувала ясна програма за провеждането им. Ето защо през последните 2 месеца г-н Страхилов и Екатерина Георгива, също Ст.специалист в Експертния отдел на дирекция “Човешки ресурси” в ОББ, се заемат с изготвянето на програма за обучения и подбор на фирми, които да ги провеждат. Тук двамата се сблъскват с проблем, идващ от неясната информация коя фирма какво обучение предлага. За това избират еднакъв подход към 40 фирми, занимаващи се с услуги по обучения и оценки на персонала. След осъществен контакт с всички от фирмите те се спират на не повече от 12, които биха могли до известна степен да предложат необходимите обучения.
Този споделен опит доведе до нова дискусия и специалистите получиха задача да определят кои са критериите, за да се изберат фирма или фирми само от презентацията им. За по малко от 20 минути разделените на наколко групи участници в дискусията определиха основните според тях критерии:
- опита на фирмата до момента и дали е имала подобна аудитория като тази на нашата компания;
- дали презентацията, която сме получили е направена специално за нашата компания или е стандартната им презентация;
- имат ли квалификация за провеждането на обучението;
- каква е формата на обуенията, които предлагат;
- гъвкавостта на фирмата и качеството на обслужването;
- личното отношение;
- препоръките за фирмата;
- адекватност да отговорят на нуждите на нашата компания;
- специализация на фирмата;
- цени;
- методи, средства и форми на обучение;
- полза от обучението, крайният резултат;
- дават ли празни обещания;
- критерии на фирмата за оценка;
- алтернативи;
- компетентност, изчерпателна и адекватна информация отговор;
- баланс- въпроси/отговори;
- формат на отговора;
- отговаря ли фирмената култура на фирмата с тази на нашата компания;
- осъзнават ли нуждите ни;
- как се измерва ефективността на ообученията ни;
- клиенти;
- лекторите;
- имиджа на фирмата;
- програми;
- гаранции за успешно обучение.
Модераторите от ОББ споделиха подробно как са подходили към фирмите. Като внимателно са обмислили въпросите с цел да са възможно най-конкретни. Ето и въпросите:
1. Какъв е срока за реакция при заяваяване на обучението?
2. Каква е средна цена на всеки вид обуение?
3. Проявяват ли интерес към дългосрочно сътрудничество?
4. Какви са препоръките им?
5. Философия. Какви програми и методи предлагат?
6. Каква е информацията за предлаганите обучения?
7. Каква е материалната им база?
8. Какъв е опита и квалификацията на лекторите?
9. Какви са цените?
10.Какви са гъвкавостта и реакциите на фирмата?
Отговор на тези въпроси, модераторите получават едва от една трета от запитаните фирми, но не получават достатъчно информация, която се очаква според въпросите. По скоро полуените отговори са били съобразени с това какво фирмите искат да презентират, а не директно отговаряне на запитването. Последват и презентации, които не са били изискани от потенциалните клиенти. Някои от фирмите се ограничават дори само до презентациите.
Наблюдава се споменаването на едни и същи специалисти като лектори от няколко различни фирми. Също така не се дефинира специализацията на фирмите в различни сфери или теми, по-скоро над 50% от тях се считат за квалифицирани по всички теми и обучения.
На базата на тези споделени резултати, модераторите поставят въпроси за качеството на самите обучения и резултатите от тях.
1. Как измервате качеството на проведеното обучение?
2. Как бихте реагирали при над 50% неудовлетвореност от страна на участниците?
3. Какъв е процеса на подготовка и провеждане на обучението и какви са последващите стъпки след приключването му?
От получените отговори никой не може да конкретизира как измерва качеството на обучението, а за това какво би се случило при неуспешно провеждане категоричното мнение е, че това не се е случвало до момента. Но все пак ако се случи така, че 50% от обучаващите да са недоволни, фирмите биха повторили обучението. Но дали това е решението и няма ли да доведе до още един неуспешен курс? И тук може да се направи извод за това какви са контактите с обучаващите се след курса. Както отговарят запитаните, те са или никакви, или са контакти тип консултации чрез допълнително заплащане.
От проведената дискусия се направи извод, подкрепен от всички участници в шестата среща HR на екипите, а именно че не фирмите предлагащи обучения, компаниите изискващи ги и по-точно специалистите по човешки ресурси са тези, които трябва да диктуват правилата. По този начин фирмите предлагащи обучения или правещи оценки на персонала, ще бъдат достатъчно гъвкави, за да предложат индивидуално отношение на компанните в зависимост от фирмената им политика. По този начин и резултатите ще са както по-точни, така и по-удовлетворяващи.
HR Среща Велинград, Сесия No.2: "Връзката между бизнеса и образованието – необходимо зло или вече осъзнато партньорство?"
19 януари 2007 г., петък
Сесия No.2: "Връзката между бизнеса и образованието – необходимо зло или вече осъзнато партньорство?"
Модератор: Гергана Раковска, Заместник Директор Проект Пазар на труда на Американската Агенция за международно развитие (ААМР).
Вижте Power Point презентация
Проект “Пазар на труда” е създаден през 2004г. и се занимава със създаване на връзка между образованието и бизнеса, благодарение на които се изградиха кариерните центрове в университетите и в училищата. Връзката между бизнеса и университетите няма да реши проблемите, нужно е дългосрочно партньорство, от което страните да не търсят бързи изгоди.
Реформите в здравеопазването и образованието са най-много изостанали. Университетите по света са онези, които получават 1/3 от средствата от университетите във високотехническите процеси. Онези проекти реализирани на практика добавят стойност. Процентът на хората с висше образование също се увеличава. Проблемът е с липсата на добре работещо средно професионално образование.
Митове свързани с българското висше образование:
- намалява тенденцията да се учи, за да се избегне казарма;
- започва да се мисли за качеството на образованието.
Сменена е философията на кандидатстване и приемане в университета. Според нас университетите започват да чуват, че Европейските университети ще ги конкурират. Цената за образованието в Европа е много по-стойностна отколкото в България.
Координация между средно професионалното образование, висшето образование и пазара на труда – основни характеристики:
- политиката на Министерството на образованието и политиката на университетите – финансирането е фиксирано в зависимост определената бройка за прием от министерството;
- остарялата база за обучение;
- нужно е реформиране на средното образование.
За да започне партньорството между бизнеса и университетите трябва да има правила. Един от начините университетите да се замислят за нуждите си е да ги казват, т.е. нужни са ясни и точни проекти, за да може да се оцени дали инвестицията си е струвала.
Без партньорство, това което ни чака е:
- привличане на кадри отвън;
- обучение допълнително на кадрите, които подготвят университетите.
Проблеми:
- Обучените кариерни консултанти не осъзнават, че това е ценно и значимо.
- Университетите не осъзнават какво означава, че са получили кариерни центрове, консултанти.
В средното образование, заради Европейските изисквания, успяхме да намерим партньор с разбиране по въпроса и успяхме да обучим педагогически съветници, които са квалифицирани да правят кариерно ориентиране. Това би трябвало да се отрази на пазара на висшето образование и в крайна сметка на пазара на труда.
В началото на учебната 2006/2007 година Русенският университет „Ангел Кънчев” стартира магистърска програма по кариерно консултиране, в която бе включена и сертификационната програма Global Career Development Facilitator (GCDF), по която са обучени и всички кариерни консултанти в университетските кариерни центрове.
GCDF е създадена през 1997 г. в САЩ от Националния борд на сертифицираните консултанти (NBCC) и е най-успешната програма на борда. Със своя 25-годишен опит, NBCC е една от най-големите сертифициращи институции в света, които работят за разработването и въвеждането на сертифициращи програми. В последните години бордът разкрива свои представителства по цял свят.
През месец януари 2007 в България беше разкрито представителство на NBCC, което ще гарантира качеството и развитието на кариерното консултиране и ще се грижи за поддържането и усъвършенстването на знанията на сертифицираните консултанти.
Ще продължим да работим в тази насока за включване програми за консултиране в учебните програми.
Любомира Накова, Българо-американска кредитна банка АД
Най-важното за мен е менажирането на кариерния център; основния проблем е че не може това да са едностранни усилия на бизнеса, а същевременно хората, работещи в кариерния център да стоят и да чакат.
Важно е кариерния център да работи като екип предприемачи, които да свързват хората и работодателя.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Работата на кариерните центрове зависи както от кадрите в университета и в самия кариерен център, така и от Ректора.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ООД
Създадохме кариерните центрове, промотирахме ги те започнаха да работят. Работата беше повече отколкото кариерния специалист може да свърши. Ректорите са започнали да им спускат планове за приходи.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Във всички университети има перспективни хора. 2006 – 2007 бизнеса почти по никакъв начин не може да повлияе на качеството на висшето образование. Даже има крачка назад в нагласата им за промяна на учебни планове и програми под и със съдействието на бизнеса.
Любомира Накова, Българо-американска кредитна банка АД
Работодателите харчат много ресурси, за да научат завършилите специалисти какво трябва да правят.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Завършвайки висшето си образование и отивайки на работа някои има ли обратна връзка от работодателя, за това какво е мислил за него като специалист. Преди 5 години примерно са излизали студенти по тези учебни планове и програми и обучавани от професори и доценти, които по същите програми учат студентите и днес. Но много често според нас студентите от преди 5 години „стават” повече от днешните. Така ли е или мениджмънта иска все по-подготвени хора, без да полага усилия да ги обучава на работното място? В днешно време решаващ е индивидуалният подход – зависи от човека, а не от професора, доцента или рейтинга на университета.
Боян Страхилов, Обединена Българска Банка АД
Ако намалеят университетите в България, трябва да се търсят специалисти отвън. Тези специалисти ще са завършили европейски университети и трябва да легализират дипломите си в България, а Министерството на образованието много бави тяхното лицензиране или не го прави въобще.
Сесия No.2: "Връзката между бизнеса и образованието – необходимо зло или вече осъзнато партньорство?"
Модератор: Гергана Раковска, Заместник Директор Проект Пазар на труда на Американската Агенция за международно развитие (ААМР).
Вижте Power Point презентация
Проект “Пазар на труда” е създаден през 2004г. и се занимава със създаване на връзка между образованието и бизнеса, благодарение на които се изградиха кариерните центрове в университетите и в училищата. Връзката между бизнеса и университетите няма да реши проблемите, нужно е дългосрочно партньорство, от което страните да не търсят бързи изгоди.
Реформите в здравеопазването и образованието са най-много изостанали. Университетите по света са онези, които получават 1/3 от средствата от университетите във високотехническите процеси. Онези проекти реализирани на практика добавят стойност. Процентът на хората с висше образование също се увеличава. Проблемът е с липсата на добре работещо средно професионално образование.
Митове свързани с българското висше образование:
- намалява тенденцията да се учи, за да се избегне казарма;
- започва да се мисли за качеството на образованието.
Сменена е философията на кандидатстване и приемане в университета. Според нас университетите започват да чуват, че Европейските университети ще ги конкурират. Цената за образованието в Европа е много по-стойностна отколкото в България.
Координация между средно професионалното образование, висшето образование и пазара на труда – основни характеристики:
- политиката на Министерството на образованието и политиката на университетите – финансирането е фиксирано в зависимост определената бройка за прием от министерството;
- остарялата база за обучение;
- нужно е реформиране на средното образование.
За да започне партньорството между бизнеса и университетите трябва да има правила. Един от начините университетите да се замислят за нуждите си е да ги казват, т.е. нужни са ясни и точни проекти, за да може да се оцени дали инвестицията си е струвала.
Без партньорство, това което ни чака е:
- привличане на кадри отвън;
- обучение допълнително на кадрите, които подготвят университетите.
Проблеми:
- Обучените кариерни консултанти не осъзнават, че това е ценно и значимо.
- Университетите не осъзнават какво означава, че са получили кариерни центрове, консултанти.
В средното образование, заради Европейските изисквания, успяхме да намерим партньор с разбиране по въпроса и успяхме да обучим педагогически съветници, които са квалифицирани да правят кариерно ориентиране. Това би трябвало да се отрази на пазара на висшето образование и в крайна сметка на пазара на труда.
В началото на учебната 2006/2007 година Русенският университет „Ангел Кънчев” стартира магистърска програма по кариерно консултиране, в която бе включена и сертификационната програма Global Career Development Facilitator (GCDF), по която са обучени и всички кариерни консултанти в университетските кариерни центрове.
GCDF е създадена през 1997 г. в САЩ от Националния борд на сертифицираните консултанти (NBCC) и е най-успешната програма на борда. Със своя 25-годишен опит, NBCC е една от най-големите сертифициращи институции в света, които работят за разработването и въвеждането на сертифициращи програми. В последните години бордът разкрива свои представителства по цял свят.
През месец януари 2007 в България беше разкрито представителство на NBCC, което ще гарантира качеството и развитието на кариерното консултиране и ще се грижи за поддържането и усъвършенстването на знанията на сертифицираните консултанти.
Ще продължим да работим в тази насока за включване програми за консултиране в учебните програми.
Любомира Накова, Българо-американска кредитна банка АД
Най-важното за мен е менажирането на кариерния център; основния проблем е че не може това да са едностранни усилия на бизнеса, а същевременно хората, работещи в кариерния център да стоят и да чакат.
Важно е кариерния център да работи като екип предприемачи, които да свързват хората и работодателя.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Работата на кариерните центрове зависи както от кадрите в университета и в самия кариерен център, така и от Ректора.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ООД
Създадохме кариерните центрове, промотирахме ги те започнаха да работят. Работата беше повече отколкото кариерния специалист може да свърши. Ректорите са започнали да им спускат планове за приходи.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Във всички университети има перспективни хора. 2006 – 2007 бизнеса почти по никакъв начин не може да повлияе на качеството на висшето образование. Даже има крачка назад в нагласата им за промяна на учебни планове и програми под и със съдействието на бизнеса.
Любомира Накова, Българо-американска кредитна банка АД
Работодателите харчат много ресурси, за да научат завършилите специалисти какво трябва да правят.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Завършвайки висшето си образование и отивайки на работа някои има ли обратна връзка от работодателя, за това какво е мислил за него като специалист. Преди 5 години примерно са излизали студенти по тези учебни планове и програми и обучавани от професори и доценти, които по същите програми учат студентите и днес. Но много често според нас студентите от преди 5 години „стават” повече от днешните. Така ли е или мениджмънта иска все по-подготвени хора, без да полага усилия да ги обучава на работното място? В днешно време решаващ е индивидуалният подход – зависи от човека, а не от професора, доцента или рейтинга на университета.
Боян Страхилов, Обединена Българска Банка АД
Ако намалеят университетите в България, трябва да се търсят специалисти отвън. Тези специалисти ще са завършили европейски университети и трябва да легализират дипломите си в България, а Министерството на образованието много бави тяхното лицензиране или не го прави въобще.
HR Среща Велинград, Сесия No.1: "Как използваме информацията ефективно?"
19 януари 2007 г., петък
Сесия No.1: "Как използваме информацията ефективно? Salary Surveys; assessments; политики в заплащанията. Услуги по мотивирането и задържането на персонала"
Модератор: Светлозар Петров, Управител, ДжобТайгър ООД
Темата за информацията, получена след оценка на персонала и как се използва тя в последствие, предизвика оживена дискусия, в която се изказаха различни мнения, произтичащи от опита на специалистите по човешки ресурси. Основно се коментира резултата от получената информация и това как тя се интерпретира, следователно какви промени настъпват в резултат на получени доклади от фирмите, провели различни обучения или правещи оценките.
Според Христо Стоянов, Мениджър Човешки ресурси, Фикосота ООД, за всяка компания е необходимо предварително да е направено съпоставяне на позициите/нивата в компанията с тези съгласно конкретната методика.По този начин в последствие тя може да се използва за различни нужди на компанията, основно за мотивация на персонала.
По отношение на мотивацията на персонала в резултат на доклади за оценка, Стоян Ганев, Финансов директор, Херти-М ООД, изказа мнение, че на моменти грешните оценки могат да бъдат демотивиращи за персонала. Визират се оценките, които показват надценени или подценени длъжности, респективно хората, които ги заемат. И в двата случая може да се стигне до демотивация, за това събраната информация трябва да се интерпретира правилно и не еднозначно.
Според Боян Страхилов, Старши специалист експертен център Човешки ресурси, Обединена Българска Банка АД, преди да се пристъпи към избор на фирма, която да направи изследване и оценка в компанияте е необходимо да се проучи какви са компаниите, клиенти на фирмата до момента. Това се прави с цел да преценим дали тези компании имат общо с нашата като бранш, дейност, организационна политика, фирмена култура и др.
Въпросът за различните проучвания за нивата на заплащане би могла да дава отговор на въпросите защо даваме такава заплата, какво искаме да поощрим с това, дали да даваме повече, дали да се сравняваме с другите фирми. Чрез проучвания се равняват заплащанията във фирмите и така придобиваме статистиката, но какво правим тази статистика?
Боян Страхилов, Обединена Българска Банка АД
Няма еднакви позиции и в такъв случай как се мерят заплащанията? Не се знае каква е адекватността на мерене.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
В повечето случай викат човек от фирмата, която прави проучването и уточняват длъжността. И AIMS и Monday (Hewitt) могат да правят регионални извадки. Въпросниците се попълват за около 30 минути.
За съжаление, повечето хора не вярват на тези проучвания, тъй като хората, които попълват въпросниците в повечето случай не знаят понятията, какво представлява нетната заплата и др. и всеки пише различни неща и се получава разсейка в бранша. Консултантите, които правят проучванията, ако не ти звъннат два пъти значи претупват нещата. Почти всички доклади са разделени по бранш, длъжности, българска или чужда фирма. Трябва да има и по региони.
Тъй като даваме определени пари за получаване на определена информация е задължително консултанта да е до теб докато попълваш. Също така по телефон и имейл не се постига желания резултат.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ООД
Ценно е не толкова нивото на възнаграждение, а начините за стимулиране на труда – бонусни схеми, допълнителни придобивки(бенефити) и др.
Ася Бочева, Бианор Сървисиз ЕООД
Въпрос: Какво ви дава информацията от проучванията за нивата на заплащане – вдигате ли заплатите, какви промени настъпват в заплащането?
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Отговор: След първото представяне на резултатите от доклада, успокояваме собствениците, например – във фирма Х заплатите не са много по-големи от при нас и т.н. След известно време казваме че не сме намерили инженер, тъй като еди къде си взима еди-каква си заплата. С други думи – извършвам добро манипулиране на доклада. За 2006 г., Monday направиха най-добрия доклад за нивата на заплащане в България. В безплатната версия на AIMS един от най-ценните изводи, който можем да направим е, че след бума на предлаганите в смисъл на бонус средства за обучения, фирмите се ориентират към едно голямо обучение на година и отделни обучения за отделните специалисти – персонално.
В дискусията бе засегната и темата за задържане на служителите. Според Светлозар Петров, Управител, ДжобТайгър ООД, фирмите трябва да направят проучване за това кои браншове използват нашите служители и къде отиват напусналите кадри. Какви са компаниите и с какво успяват да привлекат нашите потенциални, настоящи и бивши служители. Тази информация може да се използва успешно при изготвянето на стратегии за мотивация на персонала.
Мениджърът по човешки ресурси на Проктър & Гембъл, Елена Тодорова се съгласи с това твърдение и сподели факти от опита си. Г-жа Тодорова акцентира на факта, че голяма част от напусналите служители, отиват в други фирми, мотивирани не от по-високото заплащане. Те търсят нещо друго. Ето защо и участвайки в проучвания, като предимно се състезават не с фирми от техния бранш, а във фармацевтичния.
Проблемът според Ася Бочева, Мениджър по човешки ресурси - Бианор Сървисиз ЕООД, се корени в нелоялното отношение на някои фирми, които правят опити да се свържат с добре обучени служители, предлагайки им малко по-високо заплащане. Не винаги нещата са такива, каквито им се представят на хората. Предложение за решаването на този проблем е осъществяване на добра среда за професионално развитие, отворена комуникация с ръководството и отличен колектив и добро възнаграждение.
Светла Стоева, ДжобТайгър ООД
Въпрос: Присъствах на церемония за Най-добър работодател. Критериите бяха оценка от служители на самите компании. От 6 наградени, 3 бяха от ИТ сектора. Въпросът ми към Ася от Бианор и Злати от Рила: Какво направихте че да станете топ работодател за вашите служители?
Ася Бочева, Бианор Сървисиз ЕООД
Залагаме на развитието на служителите в компанията, разнообразни и интересни проекти, гъвкава социална политика и мотивационни пакети и разбира се, заплащане. По-често се допитваме до нашите служители при взимане на решение за въвеждане на дадена практика или промяна. Преките взаимоотношения и отворената комуникация е добра практика, решенията се вземат, организацията става по-гъвкава.
Златина Стефанова, Рила Слюшънс
Хората ги вълнува развитието, интересни проекти. Тези неща ги задържат.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ООД
Това че глезят хората си в IT бранша се изплаща. Мотивацията при IT не опира до заплащане - те взимат достатъчно пари. Най-важното при тях е да имат свобода да правят каквото искат.
Ася Бочева, Бианор Сървисиз ЕООД
Отношението към хората е много важно за добра работна среда.
По време на дискусията, се изказаха няколко общи мнения. Едно от тях е свързано с българите, живеещи и работещи в чужбина. Според присъстващите в последно време се наблюдава увеличение на процента специалист, търсещи начин да се завърнат в България. Те са заинтересовани да се върнат, особено след присъединяването на България към европейският съюз. Пенка Георгиева-Хигинс от PSG Payroll Services допълни, че основното, от което се интересуват българите от чужбина са условията, предлагани от работодателя по отношение на осигуровките, които предлагат работодателите у нас. Най-сериозно се засягат въпросите за здравното осигуряване. По темата за здравното осигуряване, Гергана Раковска, Заместник Директор на Проект Пазар на труда на ААМР спомена за баланса, който е необходим да се постигне при осигуряването. Тъй като този баланс зависи от изпълнителя, компаниите, които предлагат услугите е необходимо да са предварително проверени и най-вече да се знае начинът, по който обслужват осигурените лица.
Светла Стоева, ДжобТайгър ООД
Трябва да се питат служителите в една фирма какво искат като допълнителна придобивка – дали дрехи, купони за храна, здравно осигуряване. Едва ли ще се изненадаме, ако се окаже, че повечето искат допълнително здравно осигуряване за себе си и за семейството си.
Боян Страхилов, Обединена Българска Банка АД
Ние направихме проучване и нашите служителите поискаха ядрено магнитен резонанс да бъде включен в пакета.
Ася Бочева, Бианор Сървисиз ЕООД
В Google позволяват да си водиш домашни любимци в офиса, но мненията на хората са различни и се получават противоречия. По-лесно ще е да се допитаме да служителите си чрез анкета.
Антоний Петков, Accor Services Bulgaria:
В Аккор даваме 200 лв.годишно за здравно осигуряване, а от тази година включихме и зъболекарски услуги.
Гергана Раковска Проект Пазар на труда на ААМР:
Ето и малко цифри: Има 16% използваемост на здравните осигуровки за 2004 г. 48% е използваемостта за 2005 г. В Европа средната използваемост е 80-85%.
Елена Тодорова, Procter & Gamble:
Всяка година правим проучване от около 80 въпроса за всички служители, от всички филиали, по мейл, анонимно, като се отчита броя на участниците и процента трябва да е над 90. Някои от резултатите сочат,че ако на Балканите служителите са около 27 годишни, те не искат пенсионно осигуряване, а спортна зала.
Десислава Георгиева, Софийска вода АД:
Впечатлението ми от повечето млади хора, току-що завършили или все още студенти е, че директно питат: какво предлагаш? Нямаш информация какво е завършил, какво умее да прави, нито какво го интересува - абсолютно нищо. Нашите млади специалисти (имам предвид ВиК инженери, заради основната дейност на компанията) се подготвят само от един университет в България. Годишно се приемат около 60 човека в тази специалност, а на година се дипломират 10 !!! За тях са важни само парите - млади са и не ги интересува пенсионното осигуряване. Няма я и лоялността, в момента, в който друга фирма им предлага 100 лв.повече и ...са напуснали.Искат пари сега и веднага!
Сесия No.1: "Как използваме информацията ефективно? Salary Surveys; assessments; политики в заплащанията. Услуги по мотивирането и задържането на персонала"
Модератор: Светлозар Петров, Управител, ДжобТайгър ООД
Темата за информацията, получена след оценка на персонала и как се използва тя в последствие, предизвика оживена дискусия, в която се изказаха различни мнения, произтичащи от опита на специалистите по човешки ресурси. Основно се коментира резултата от получената информация и това как тя се интерпретира, следователно какви промени настъпват в резултат на получени доклади от фирмите, провели различни обучения или правещи оценките.
Според Христо Стоянов, Мениджър Човешки ресурси, Фикосота ООД, за всяка компания е необходимо предварително да е направено съпоставяне на позициите/нивата в компанията с тези съгласно конкретната методика.По този начин в последствие тя може да се използва за различни нужди на компанията, основно за мотивация на персонала.
По отношение на мотивацията на персонала в резултат на доклади за оценка, Стоян Ганев, Финансов директор, Херти-М ООД, изказа мнение, че на моменти грешните оценки могат да бъдат демотивиращи за персонала. Визират се оценките, които показват надценени или подценени длъжности, респективно хората, които ги заемат. И в двата случая може да се стигне до демотивация, за това събраната информация трябва да се интерпретира правилно и не еднозначно.
Според Боян Страхилов, Старши специалист експертен център Човешки ресурси, Обединена Българска Банка АД, преди да се пристъпи към избор на фирма, която да направи изследване и оценка в компанияте е необходимо да се проучи какви са компаниите, клиенти на фирмата до момента. Това се прави с цел да преценим дали тези компании имат общо с нашата като бранш, дейност, организационна политика, фирмена култура и др.
Въпросът за различните проучвания за нивата на заплащане би могла да дава отговор на въпросите защо даваме такава заплата, какво искаме да поощрим с това, дали да даваме повече, дали да се сравняваме с другите фирми. Чрез проучвания се равняват заплащанията във фирмите и така придобиваме статистиката, но какво правим тази статистика?
Боян Страхилов, Обединена Българска Банка АД
Няма еднакви позиции и в такъв случай как се мерят заплащанията? Не се знае каква е адекватността на мерене.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
В повечето случай викат човек от фирмата, която прави проучването и уточняват длъжността. И AIMS и Monday (Hewitt) могат да правят регионални извадки. Въпросниците се попълват за около 30 минути.
За съжаление, повечето хора не вярват на тези проучвания, тъй като хората, които попълват въпросниците в повечето случай не знаят понятията, какво представлява нетната заплата и др. и всеки пише различни неща и се получава разсейка в бранша. Консултантите, които правят проучванията, ако не ти звъннат два пъти значи претупват нещата. Почти всички доклади са разделени по бранш, длъжности, българска или чужда фирма. Трябва да има и по региони.
Тъй като даваме определени пари за получаване на определена информация е задължително консултанта да е до теб докато попълваш. Също така по телефон и имейл не се постига желания резултат.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ООД
Ценно е не толкова нивото на възнаграждение, а начините за стимулиране на труда – бонусни схеми, допълнителни придобивки(бенефити) и др.
Ася Бочева, Бианор Сървисиз ЕООД
Въпрос: Какво ви дава информацията от проучванията за нивата на заплащане – вдигате ли заплатите, какви промени настъпват в заплащането?
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Отговор: След първото представяне на резултатите от доклада, успокояваме собствениците, например – във фирма Х заплатите не са много по-големи от при нас и т.н. След известно време казваме че не сме намерили инженер, тъй като еди къде си взима еди-каква си заплата. С други думи – извършвам добро манипулиране на доклада. За 2006 г., Monday направиха най-добрия доклад за нивата на заплащане в България. В безплатната версия на AIMS един от най-ценните изводи, който можем да направим е, че след бума на предлаганите в смисъл на бонус средства за обучения, фирмите се ориентират към едно голямо обучение на година и отделни обучения за отделните специалисти – персонално.
В дискусията бе засегната и темата за задържане на служителите. Според Светлозар Петров, Управител, ДжобТайгър ООД, фирмите трябва да направят проучване за това кои браншове използват нашите служители и къде отиват напусналите кадри. Какви са компаниите и с какво успяват да привлекат нашите потенциални, настоящи и бивши служители. Тази информация може да се използва успешно при изготвянето на стратегии за мотивация на персонала.
Мениджърът по човешки ресурси на Проктър & Гембъл, Елена Тодорова се съгласи с това твърдение и сподели факти от опита си. Г-жа Тодорова акцентира на факта, че голяма част от напусналите служители, отиват в други фирми, мотивирани не от по-високото заплащане. Те търсят нещо друго. Ето защо и участвайки в проучвания, като предимно се състезават не с фирми от техния бранш, а във фармацевтичния.
Проблемът според Ася Бочева, Мениджър по човешки ресурси - Бианор Сървисиз ЕООД, се корени в нелоялното отношение на някои фирми, които правят опити да се свържат с добре обучени служители, предлагайки им малко по-високо заплащане. Не винаги нещата са такива, каквито им се представят на хората. Предложение за решаването на този проблем е осъществяване на добра среда за професионално развитие, отворена комуникация с ръководството и отличен колектив и добро възнаграждение.
Светла Стоева, ДжобТайгър ООД
Въпрос: Присъствах на церемония за Най-добър работодател. Критериите бяха оценка от служители на самите компании. От 6 наградени, 3 бяха от ИТ сектора. Въпросът ми към Ася от Бианор и Злати от Рила: Какво направихте че да станете топ работодател за вашите служители?
Ася Бочева, Бианор Сървисиз ЕООД
Залагаме на развитието на служителите в компанията, разнообразни и интересни проекти, гъвкава социална политика и мотивационни пакети и разбира се, заплащане. По-често се допитваме до нашите служители при взимане на решение за въвеждане на дадена практика или промяна. Преките взаимоотношения и отворената комуникация е добра практика, решенията се вземат, организацията става по-гъвкава.
Златина Стефанова, Рила Слюшънс
Хората ги вълнува развитието, интересни проекти. Тези неща ги задържат.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ООД
Това че глезят хората си в IT бранша се изплаща. Мотивацията при IT не опира до заплащане - те взимат достатъчно пари. Най-важното при тях е да имат свобода да правят каквото искат.
Ася Бочева, Бианор Сървисиз ЕООД
Отношението към хората е много важно за добра работна среда.
По време на дискусията, се изказаха няколко общи мнения. Едно от тях е свързано с българите, живеещи и работещи в чужбина. Според присъстващите в последно време се наблюдава увеличение на процента специалист, търсещи начин да се завърнат в България. Те са заинтересовани да се върнат, особено след присъединяването на България към европейският съюз. Пенка Георгиева-Хигинс от PSG Payroll Services допълни, че основното, от което се интересуват българите от чужбина са условията, предлагани от работодателя по отношение на осигуровките, които предлагат работодателите у нас. Най-сериозно се засягат въпросите за здравното осигуряване. По темата за здравното осигуряване, Гергана Раковска, Заместник Директор на Проект Пазар на труда на ААМР спомена за баланса, който е необходим да се постигне при осигуряването. Тъй като този баланс зависи от изпълнителя, компаниите, които предлагат услугите е необходимо да са предварително проверени и най-вече да се знае начинът, по който обслужват осигурените лица.
Светла Стоева, ДжобТайгър ООД
Трябва да се питат служителите в една фирма какво искат като допълнителна придобивка – дали дрехи, купони за храна, здравно осигуряване. Едва ли ще се изненадаме, ако се окаже, че повечето искат допълнително здравно осигуряване за себе си и за семейството си.
Боян Страхилов, Обединена Българска Банка АД
Ние направихме проучване и нашите служителите поискаха ядрено магнитен резонанс да бъде включен в пакета.
Ася Бочева, Бианор Сървисиз ЕООД
В Google позволяват да си водиш домашни любимци в офиса, но мненията на хората са различни и се получават противоречия. По-лесно ще е да се допитаме да служителите си чрез анкета.
Антоний Петков, Accor Services Bulgaria:
В Аккор даваме 200 лв.годишно за здравно осигуряване, а от тази година включихме и зъболекарски услуги.
Гергана Раковска Проект Пазар на труда на ААМР:
Ето и малко цифри: Има 16% използваемост на здравните осигуровки за 2004 г. 48% е използваемостта за 2005 г. В Европа средната използваемост е 80-85%.
Елена Тодорова, Procter & Gamble:
Всяка година правим проучване от около 80 въпроса за всички служители, от всички филиали, по мейл, анонимно, като се отчита броя на участниците и процента трябва да е над 90. Някои от резултатите сочат,че ако на Балканите служителите са около 27 годишни, те не искат пенсионно осигуряване, а спортна зала.
Десислава Георгиева, Софийска вода АД:
Впечатлението ми от повечето млади хора, току-що завършили или все още студенти е, че директно питат: какво предлагаш? Нямаш информация какво е завършил, какво умее да прави, нито какво го интересува - абсолютно нищо. Нашите млади специалисти (имам предвид ВиК инженери, заради основната дейност на компанията) се подготвят само от един университет в България. Годишно се приемат около 60 човека в тази специалност, а на година се дипломират 10 !!! За тях са важни само парите - млади са и не ги интересува пенсионното осигуряване. Няма я и лоялността, в момента, в който друга фирма им предлага 100 лв.повече и ...са напуснали.Искат пари сега и веднага!
Абонамент за:
Публикации (Atom)