18 юни 2005, събота
Сесия No.4: "Агенциите за подбор на персонал"
Водещ: Светлозар Петров, Оперативен Мениджър, JobTiger Ltd.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД – Напоследък пазар на агенциите за подбор е по-спокоен, въпроса е да се прецени, кои са качествени и кои не.
Христо Стоянов, Фикосота ООД – За всяка позиция при търсене на хора и за всеки тренинг има фирма, която би свършила относително добра работа. Няма агенция, която да свърши универсална работа. Хубаво е да се познават и местните представители по региони. Съществува безплатен за България доклад на AIMS.
Стоян Ганев, Херти-М ООД – За избора е важно дали в бранша, в който сме ние, фирмата разполага със съответната статистическа извадка. Ако от моя сектор няма поне 30 предприятия за мен е безсмислено да участвам.
Пенка Георгиева, PSG Payroll – Повечето фирми правят приходи на база реализацията на продукцията и това също е един вид survеy. Може да се включи информация за бонусите, които се получават – 3 месечни, годишни и т.н.
сряда, юни 29, 2005
HR среща Хисар, Сесия No. 3, Паралелна Тема#3: "Управление и развитие на човешките ресурси в малките и средни предприятия"
17 юни 2005, петък
Сесия No.3, Паралелна Тема#3: "Управление и развитие на човешките ресурси в малките и средни предприятия"
Водещ: Стоян Ганев, Финансов Директор, Херти-М ООД
Какво отличава малките и средни предприятия (МСП) от другите фирми:
- Ограничен брой наети;
- Сливане на собственост и управление;
- Дейност основно по администриране на персонала – ТРЗ и досиета, което се съвмества от счетоводител и/или секратарка;
- Частично УЧР и нищо по инвестиране в човешки активи;
- Липса на квалифициран персонал, занимаващ се с УЧР – брой наети на 1 човек от УЧР варира от 0 (нула) до 256, без значение дали е българска фирма или смесено дружество;
- Първият HRM е собственика – управител;
- Разнообразие на практиките по набиране, подбор, развитие на персонала – всеки със собствени принципи и методи
Какво да правим:
- Издирване, информиране, мотивиране, манипулиране и др. на управителите-собственици - HRM за полезността от дейност по УЧР, как това се отразява на удовлетвореността на служителите, а от там на печалбата на фирмата;
- Аутсорсинг на част от дейностите по УЧР – през БАУРЧР, през Job Tiger и т.н.
- Връзка през различните организации на МСП – Агенцията за МСП, Асоциациата на МСП, БИБА, БСК, АИКБ и др. за достъп до техни форуми с цел горните две точки.
HR среща Хисар, Сесия No.3, Паралелна Тема#4: "Стажантските програми и Кариерните центрове – има ли нужда от тях?"
17 юни 2005, петък
Сесия No.3, Паралелна Тема#4: "Стажантските програми и Кариерните центрове – има ли нужда от тях?"
Водещи: Гергана Раковска, Заместник Директор Проект Пазар на труда на Американската Агенция за Международно Развитие (ААМР); Светлозар Петров, Оперативен Директор, ДжобТайгър ЕООД
През 1998 г. година е създаден Проект пазар на труда на ААМР като първоначално се занимава с пенсионната реформа. Направиха се изследвания за Проект Пазар на труда и се оказва, че проблемът в България е квалифицираната работна ръка. Оказва се, че университетите имат малко общо с практиката – навлизат нови технологии. Оказва се, че е смислено да съществува методология за създаването на стажантски програми.
От 2004 г. Проект Пазар на труда работи основно за подпомагане способността на университетите да осигуряват търсените от работодателите квалификации – т.нар. Националана програма за студентски стажове.
Първата от крачките беше създаването на кариерни центрове. Във връзка с това се направи и една платформа за студентски стаж – staj.bg
JobTiger е основен партньор на проекта и най-вероятен наследник на инициативата.
Посолство на Великобритания, допринася с европейския опит при организирането и провеждането на стажантски програми; консултантът на проекта Тери Джоунс е директор на кариерния център на King’s College – един от най-престижните колежи в Лондон.
Целта на кариерния център е да събере 3 групи хора - работодателите, университетското ръководство и студентите на едно място. Затова предлагаме на всички университети да им създадем кариерен център и да обучим специалисти, които да работят в тях. Кариерният специалист трябва да е част от университетската администрация и да създава ясни правила. От друга страна дейността е по посока работа със студентите: организиране на Форуми за студентски стаж и кариера, интернет платформа за студентски стажове www.staj.bg и т.н.
Разработва се методология за стажантски програми и укрепване на партньорството между бизнеса и академичните институции.
В тази посока бяха и проведените обучения Започни кариерата си с ДжобТайгър и... Оказва се, че има качествени студенти, които обаче не успяват да се презентират. Целта е всичко това да се прехвърли в кариерните центрове.
Важен индикатотор за университета е колко от студентите след завършването си си намират работа по специалността. Кариерните центрове обединяват нуждите на работодателите и университетите, осигуряват ясни правила за взаимодействие между бизнеса и образователната система, дават индикатори за търсенето и реализацията на “продукта” на университетите, професионално ориентират студентите и ги подпомага при търсенето на стажове и работа;
Практическото обучение за работа в екип, лидерски умения и други се прави от кариерните центрове.
Започнахме да обучаваме 12 пилотни кариерни центрове (Софийски университет,
Нов български университет, Стопанска академия – Свищов, Икономически университет – Варна, Варненски свободен университет, Югозападен университет – Благоевград, Русенски университет, Американски университет в България – Благоевград, Аграрен университет – Пловдив, Технически университет – Варна
Технически университет - Габрово, Химико-технологичен и металургичен университет), които ще заработят от началото на следващата учебна година – октомври 2005 година.
Обучението на специалистите от кариерните центрове предстои да стратира през април 2005. Предстои сертификация на кариерните специалисти по международната програма Global Career Development Facilitator през септември 2005 и оборудване на кариерните центрове.
Какви са ползите на бизнеса от наемане на стажанти:
Христо Стоянов, Фикосота ООД – Със сравнително малко средства и усилия се намират добри хора. Освен това се отразява положително и на мениджърите на средно и високо ниво – демонстрира се по-добро мениджърско отношение към персонала. Положителните резултати от сътрудничество между университе и бизнеса са налице – В Русенския университет в учебните планове за специалностите електроника, автоматика, електротехника и промишлен дизайн предстои включване на нови учебни диспилини дисциплини по предложение на Фикосота ООД.
Йонка Стойчева, Кока Кола ХБК България АД
Въпрос: Администрацията на университета като изпълнител на кариерния център ли се явява?
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД – Ние поискахме да е човек от администрацията на университета и да е доверено лице на ректора.
Йонка Стойчева, Кока Кола ХБК България АД
Въпрос: Очаква ли се кариерния център да е източника, от който компанията да получава информация за ползите от нейната стажантска програма? Кариерният център ще събира ли обратна връзка от самия стажант и компанията?
Светлозар Петров – Действително има случаи, когато се канят студенти за стаж, а се оказва, че не е точно така. Аз искам тази информация да стига до нас. В Америка например е забранено да се наемат стажанти на фирми с персонал под 30 човека.
Прави се преглед и разбор на добрите международни и местни практики,
подготовка на ръководство за организиране и провеждане на стажантски програми за работодатели и университети, обучение на малкия и среден бизнес и университетите.
National Association of Colleges and Employers (NACE), JobOutlook 2004 - HR Managers в САЩ, участвали в JobOutlook2004 дават следните предложения за убеждаване на висшето ръководството на компаниите за съвместна работа с университетите:
- Начини да се създават бъдещите лидери на компанията
- Естествен източник на добри кадри
- Финансово ефективен начин за подбор
- Гаранция за успех на компанията в дългосрочен план
Сесия No.3, Паралелна Тема#4: "Стажантските програми и Кариерните центрове – има ли нужда от тях?"
Водещи: Гергана Раковска, Заместник Директор Проект Пазар на труда на Американската Агенция за Международно Развитие (ААМР); Светлозар Петров, Оперативен Директор, ДжобТайгър ЕООД
През 1998 г. година е създаден Проект пазар на труда на ААМР като първоначално се занимава с пенсионната реформа. Направиха се изследвания за Проект Пазар на труда и се оказва, че проблемът в България е квалифицираната работна ръка. Оказва се, че университетите имат малко общо с практиката – навлизат нови технологии. Оказва се, че е смислено да съществува методология за създаването на стажантски програми.
От 2004 г. Проект Пазар на труда работи основно за подпомагане способността на университетите да осигуряват търсените от работодателите квалификации – т.нар. Националана програма за студентски стажове.
Първата от крачките беше създаването на кариерни центрове. Във връзка с това се направи и една платформа за студентски стаж – staj.bg
JobTiger е основен партньор на проекта и най-вероятен наследник на инициативата.
Посолство на Великобритания, допринася с европейския опит при организирането и провеждането на стажантски програми; консултантът на проекта Тери Джоунс е директор на кариерния център на King’s College – един от най-престижните колежи в Лондон.
Целта на кариерния център е да събере 3 групи хора - работодателите, университетското ръководство и студентите на едно място. Затова предлагаме на всички университети да им създадем кариерен център и да обучим специалисти, които да работят в тях. Кариерният специалист трябва да е част от университетската администрация и да създава ясни правила. От друга страна дейността е по посока работа със студентите: организиране на Форуми за студентски стаж и кариера, интернет платформа за студентски стажове www.staj.bg и т.н.
Разработва се методология за стажантски програми и укрепване на партньорството между бизнеса и академичните институции.
В тази посока бяха и проведените обучения Започни кариерата си с ДжобТайгър и... Оказва се, че има качествени студенти, които обаче не успяват да се презентират. Целта е всичко това да се прехвърли в кариерните центрове.
Важен индикатотор за университета е колко от студентите след завършването си си намират работа по специалността. Кариерните центрове обединяват нуждите на работодателите и университетите, осигуряват ясни правила за взаимодействие между бизнеса и образователната система, дават индикатори за търсенето и реализацията на “продукта” на университетите, професионално ориентират студентите и ги подпомага при търсенето на стажове и работа;
Практическото обучение за работа в екип, лидерски умения и други се прави от кариерните центрове.
Започнахме да обучаваме 12 пилотни кариерни центрове (Софийски университет,
Нов български университет, Стопанска академия – Свищов, Икономически университет – Варна, Варненски свободен университет, Югозападен университет – Благоевград, Русенски университет, Американски университет в България – Благоевград, Аграрен университет – Пловдив, Технически университет – Варна
Технически университет - Габрово, Химико-технологичен и металургичен университет), които ще заработят от началото на следващата учебна година – октомври 2005 година.
Обучението на специалистите от кариерните центрове предстои да стратира през април 2005. Предстои сертификация на кариерните специалисти по международната програма Global Career Development Facilitator през септември 2005 и оборудване на кариерните центрове.
Какви са ползите на бизнеса от наемане на стажанти:
Христо Стоянов, Фикосота ООД – Със сравнително малко средства и усилия се намират добри хора. Освен това се отразява положително и на мениджърите на средно и високо ниво – демонстрира се по-добро мениджърско отношение към персонала. Положителните резултати от сътрудничество между университе и бизнеса са налице – В Русенския университет в учебните планове за специалностите електроника, автоматика, електротехника и промишлен дизайн предстои включване на нови учебни диспилини дисциплини по предложение на Фикосота ООД.
Йонка Стойчева, Кока Кола ХБК България АД
Въпрос: Администрацията на университета като изпълнител на кариерния център ли се явява?
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД – Ние поискахме да е човек от администрацията на университета и да е доверено лице на ректора.
Йонка Стойчева, Кока Кола ХБК България АД
Въпрос: Очаква ли се кариерния център да е източника, от който компанията да получава информация за ползите от нейната стажантска програма? Кариерният център ще събира ли обратна връзка от самия стажант и компанията?
Светлозар Петров – Действително има случаи, когато се канят студенти за стаж, а се оказва, че не е точно така. Аз искам тази информация да стига до нас. В Америка например е забранено да се наемат стажанти на фирми с персонал под 30 човека.
Прави се преглед и разбор на добрите международни и местни практики,
подготовка на ръководство за организиране и провеждане на стажантски програми за работодатели и университети, обучение на малкия и среден бизнес и университетите.
National Association of Colleges and Employers (NACE), JobOutlook 2004 - HR Managers в САЩ, участвали в JobOutlook2004 дават следните предложения за убеждаване на висшето ръководството на компаниите за съвместна работа с университетите:
- Начини да се създават бъдещите лидери на компанията
- Естествен източник на добри кадри
- Финансово ефективен начин за подбор
- Гаранция за успех на компанията в дългосрочен план
HR среща Хисар, Сесия No.2, Паралелна Тема#2: "Надграждане на дейностите по Управление на човешките ресурси във вече установена водеща българска ..."
17 юни 2005, петък
Сесия No.2, Паралелна Тема#2: "Надграждане на дейностите по Управление на човешките ресурси във вече установена водеща българска фирма"
Водещ: Иво Василев, Директор Човешки ресурси, Винпром Пещера
Какво е Винпром Пещера?
- Безспорен лидер на пазара на високоалкохолни напитки в България;
- Разпознаван като производител с високо качество
- Търговска и производствена компания
- Носител на традиционни награди като „Винария”, „Данъкоплатец на годината” и т.н.
- Лидер в мениджърските практики и инвестиции в хората в бранша.
Предистория:
- 1932 г. – началото
- 1995 г. е годината на приватизацията и оттогава насам се счита за рожденния ден на Винпром Пещера в сегашния си вид.
Производствени центрове:
- Винпром Пещера
- Винпром Ямбол
- Винпром Плевен
- Суровинна база – спиртна фабрика Катуница
- Винарска изба Съединение
- Винарска изба Стралджа
- Над 5000 дка лозови насаждения в различни райони на страната
Хората:
- Млад екип мениджъри и специалисти
- 53% от работещите са на възраст до 35 г.
- 77% - до 45 г.
- Общия брой на служителите е над 1000.
Профил на служителите:
- 10% от тях са в отдел Маркетинг и продажби
- 20% се занимават със създаването на лозови насаждения и отглеждането им
Текучество:
- Изключително ниско ниво на изходящо текучество – 3% годишно, като тези, които напускат са предимно от отдел Маркетинг и Продажби
Подбор:
- в Маркетинг и продажби нови кадри се подбират предимно чрез Headhunting
- в Производството се разчита на релокацията, вътрешния трансфер
- Работи се изключително и с Висшите учебни заведения: УХТ, ПУ и др.; специалностите Химия, Биология; търсят се технолози и т.н.
- Засега стажантски програми не са разработени.
До 2004 г. практики по персонала са били всъщност огромен обем работа с минимум ресурси и твърде малко истински HR. До миналата година се е извършвало предимно:
- администриране
- обработка и анализ на заплатите
- безопасност и здраве при работа
От 2004 г. спешно се стартира с:
1./ Подбор на нови служители за холдинговата структура – създава се практика, основана на професионалзъм и ясна визия за качествата на търсените хора.
2./ Изграждане на нови отдели и доизграждане на съществуващите – като пример за тази практика би могло да се посочи, че до тогава IT отделът е бил външен контрактор.
3./ Проектиране на нови компетенции и преразпределение на задължения с цел по-ефективно взаимодействие в работата – например, ръководителите на отдели вече се въвличат пряко в осъществявания подбор.
Обучението е следващия етап:
- досега е съществувало голямо желание от страна на служителите, както и воля от страна на собствениците за изграждане за инвестиции в обучения и развитие
- пречките, обаче, са преди всичко от констатации от рода на “Претоварени сме от работа и нямаме време”; синдромът на “незаменимият мениджър”; липса на структуриран подход на обучението.
Действащи Процедури:
- Процедура за подбор на персонал
- Процедура за обучение (проучване на нуждите, разпределение на ролите, основа за бюджетиране)
Процедури, които следват да се изработят и внедрят:
- Процедура за оценка на служителите;
- Процедура за заплатите, фирмените компенсации и придобивки
Посредством процедурите се институционализира дейността и статуса на HR отдела!
Новата структура е продиктувана от факта, че нуждата от нови хора не може да се овладее – понякога искаме човек, който е най-добрия в своята си област, налага се да сформиране на нови отдели и т.н.. и т.н. Ето защо и новата структура се оказва най-съществената част от задълженията на HR-а на Винпром Пещера.
Като приоритети за тази и следващата година са:
- Въвеждането на система за “Оценка на представянето”,
- Актуализирането на Длъжностните характеристики и компетенции на служителите;
- Годишен план за обучение и бюджет,
- Оптимизиране на процесите,
- Доизграждане на новата струкутра на фирмата, така че тя да е работеща и ефективна.
И още:
- Доизграждане на самия HR отдел,
- Фокус върху вътрешно-фирмената комуникация
- Уеднаквяване на системите за анализ и отчетност
HR-a е “Вътрешен консултант” в дейностите по Организационен дизайн/
преструктураиране, Разработване на системи за Управление на качеството, подготовка за внедряване на ERP, изготвяне на Петгодишен бизнес план.
Нашата роля:
- Инициативност и настойчивост при въвличането на екипа в подготовката и структурирането на дейностите
- Презентация на предимствата и трудностите при внедряване на ERP
- Описания на процесите и внедряване на “Агенти на промяната”.
- HR Мениджърът – лидер на процеса на промяна!
Сесия No.2, Паралелна Тема#2: "Надграждане на дейностите по Управление на човешките ресурси във вече установена водеща българска фирма"
Водещ: Иво Василев, Директор Човешки ресурси, Винпром Пещера
Какво е Винпром Пещера?
- Безспорен лидер на пазара на високоалкохолни напитки в България;
- Разпознаван като производител с високо качество
- Търговска и производствена компания
- Носител на традиционни награди като „Винария”, „Данъкоплатец на годината” и т.н.
- Лидер в мениджърските практики и инвестиции в хората в бранша.
Предистория:
- 1932 г. – началото
- 1995 г. е годината на приватизацията и оттогава насам се счита за рожденния ден на Винпром Пещера в сегашния си вид.
Производствени центрове:
- Винпром Пещера
- Винпром Ямбол
- Винпром Плевен
- Суровинна база – спиртна фабрика Катуница
- Винарска изба Съединение
- Винарска изба Стралджа
- Над 5000 дка лозови насаждения в различни райони на страната
Хората:
- Млад екип мениджъри и специалисти
- 53% от работещите са на възраст до 35 г.
- 77% - до 45 г.
- Общия брой на служителите е над 1000.
Профил на служителите:
- 10% от тях са в отдел Маркетинг и продажби
- 20% се занимават със създаването на лозови насаждения и отглеждането им
Текучество:
- Изключително ниско ниво на изходящо текучество – 3% годишно, като тези, които напускат са предимно от отдел Маркетинг и Продажби
Подбор:
- в Маркетинг и продажби нови кадри се подбират предимно чрез Headhunting
- в Производството се разчита на релокацията, вътрешния трансфер
- Работи се изключително и с Висшите учебни заведения: УХТ, ПУ и др.; специалностите Химия, Биология; търсят се технолози и т.н.
- Засега стажантски програми не са разработени.
До 2004 г. практики по персонала са били всъщност огромен обем работа с минимум ресурси и твърде малко истински HR. До миналата година се е извършвало предимно:
- администриране
- обработка и анализ на заплатите
- безопасност и здраве при работа
От 2004 г. спешно се стартира с:
1./ Подбор на нови служители за холдинговата структура – създава се практика, основана на професионалзъм и ясна визия за качествата на търсените хора.
2./ Изграждане на нови отдели и доизграждане на съществуващите – като пример за тази практика би могло да се посочи, че до тогава IT отделът е бил външен контрактор.
3./ Проектиране на нови компетенции и преразпределение на задължения с цел по-ефективно взаимодействие в работата – например, ръководителите на отдели вече се въвличат пряко в осъществявания подбор.
Обучението е следващия етап:
- досега е съществувало голямо желание от страна на служителите, както и воля от страна на собствениците за изграждане за инвестиции в обучения и развитие
- пречките, обаче, са преди всичко от констатации от рода на “Претоварени сме от работа и нямаме време”; синдромът на “незаменимият мениджър”; липса на структуриран подход на обучението.
Действащи Процедури:
- Процедура за подбор на персонал
- Процедура за обучение (проучване на нуждите, разпределение на ролите, основа за бюджетиране)
Процедури, които следват да се изработят и внедрят:
- Процедура за оценка на служителите;
- Процедура за заплатите, фирмените компенсации и придобивки
Посредством процедурите се институционализира дейността и статуса на HR отдела!
Новата структура е продиктувана от факта, че нуждата от нови хора не може да се овладее – понякога искаме човек, който е най-добрия в своята си област, налага се да сформиране на нови отдели и т.н.. и т.н. Ето защо и новата структура се оказва най-съществената част от задълженията на HR-а на Винпром Пещера.
Като приоритети за тази и следващата година са:
- Въвеждането на система за “Оценка на представянето”,
- Актуализирането на Длъжностните характеристики и компетенции на служителите;
- Годишен план за обучение и бюджет,
- Оптимизиране на процесите,
- Доизграждане на новата струкутра на фирмата, така че тя да е работеща и ефективна.
И още:
- Доизграждане на самия HR отдел,
- Фокус върху вътрешно-фирмената комуникация
- Уеднаквяване на системите за анализ и отчетност
HR-a е “Вътрешен консултант” в дейностите по Организационен дизайн/
преструктураиране, Разработване на системи за Управление на качеството, подготовка за внедряване на ERP, изготвяне на Петгодишен бизнес план.
Нашата роля:
- Инициативност и настойчивост при въвличането на екипа в подготовката и структурирането на дейностите
- Презентация на предимствата и трудностите при внедряване на ERP
- Описания на процесите и внедряване на “Агенти на промяната”.
- HR Мениджърът – лидер на процеса на промяна!
HR среща Хисар, Сесия No.2, Паралелна Тема #1 "Добри практики в организацията на тренинги, assessment при подбор, сплотяване на екип. Кога и какъв..."
17 юни 2005, петък
Сесия No.2, Паралелна Тема#1: "Добри практики в организацията на тренинги, assessment при подбор, сплотяване на екип. Кога и какъв външен консултант да ползваме?"
Водещ: Йонка Стойчева, Специалист подбор, Кока-Кола ХБК България
Цел на сесията: Да споделим добри практики в организацията на тренинги, assessment и подбор на агенция , с която да работим.
Етапи, при организиране на дадено мероприятие:
Цел
|
|
Критерии
за успех
|
|
Изпълнение
|
|
Обратна връзка
Поставяне на реалистични, конкретни цели
Когато се организира тренинг, assessment или мероприятие за сплотяване на екипа, е важно да определим ясно целта и какви крайни резултати искаме да постигнем. Ако сте организатор трябва да си изясните защо го правите, защо го планирате и какви цели желаете да постигнете. Така естествено най-лесно ще може да обясните на своите служители и на доставчика на услугата (агенцията с която сте решили да работите) защо се организира и какво трябва да се случи.
Assessment център включва различни дейности, които имат за цел да оценят възможно най-точно потенциала на кандидата/служителя.
Оценката може да бъде два вида:
1/ оценка на личностните характеристики при подбор. Затова има разработени различни техники – психологически тестове, ролеви игри. Кандидатите се наблюдават от специално обучени за това професионалисти и се изготвят личностен профил на оценявания – това е описание на личностните умения съобразно зададените критерии.
2/ когато човека вече е започнал работа и трябва да се оцени доколко има потенциал за развитие в компанията.
В България има няколко компании, които доставят подобен род услуги. В случай, че не се използва такъв доставчик вариант е в компанията да се обучат група от хора, които да провеждат центрове за оценка.
Поставяне Критерии за Успех
Поставянето на критерии за успех е от изключителна важност за осъществяване на дейността. Колкото по-специфични и детайлни са критериите толкова по добре. Те ни носят информация за това към какво се стремим и какво реално означава един добре проведен тренинг, teambuilding или друга дейност. Често както обученията, така и центровете за оценка се случват периодично и е добре ако можем да оценим на каква база са се реализирали с положителен резултат, какво не се е случило по план и какво трябва да се промени. Проследявайки постигането на критериите за успех ще имаме и възможност да подобрим следващия път провеждането на мероприятията.
Правилно комуникиране на идеята
Комуникацията е следващия съществен етап. След като е определено какво желаем да получим като резултат трябва да комуникираме правилно идеята си с външния доставчик. Добра практика на Кока-Кола ХБК в организацията на assessment, тренинги и др. е да се организира конкурс между агенциите и на база предоставените оферти да се избере най-добрата от тях. В рамките на известен период от време се събират оферти, разглеждат се, ако е необходимо се правят допълнителни срещи и се избира доставчик. Тук съществен елемент е да се комуникира ясно какво очакваме да се случи, където влияние оказват предходните два етапа.
Изпълнение
Изпълнение на обучението – ако сте част от екипа потърпевш от това обучение можете да видите резултата и доколко са изпълнени вашите очаквания. Добре е, когато се работи с непозната компания да се следи за изпълнението.
В момента в Кока-Кола ХБК се провежда assessment център за оценка на стажанти. В резултат на наше присъствие на една от сесиите на assessment-а подадохме обратна връзка за подобрение на изпълнението, който беше изпълнен на следващите сесии.
Обратна връзка
Обратна връзка към самата компания и от самите участници, за да се предвидят тези неща при провеждането на следващо обучение. Обратната връзка към компанията ни дава информация за това как си е свършила работата, и от участниците – изпълнили ли са се техните очаквания. Като следствие може да се подобри представянето.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД
Въпрос: Как се осъществява обратната връзка – чрез тест към стажантите?
Йонка Стойчева: Въпросникът е подготвен от самата фирма-организатор. В края на деня е има форма за обратна връзка как е протекъл деня и др., която всеки един от участниците попълва.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД
Въпрос: Как се обучават и оценяват търговци с опит в продажбите? Все пак продажбите до голяма степен зависят и от текущите рекламни кампании. Как се определя нуждата от определено обучение – кой наблюдава, кой контролира.
Йонка Стойчева: Освен рекламна кампания безспорно има и търговски екип, който се занимава с разпространението на продуктите. Целта е да се привлекат нови клиенти, да се запазят добрите отношения със старите клиенти и се подпомагат продажбите. Никой не се е родил търговец – и обучението е именно, за да се развият тези умения, които помагат в процеса на продажба. От друга страна ако искаш да продаваш нещо, трябва да го познаваш, да знаеш как да продадеш предимствата му.
Мая Полихронова, Дунапак-Родина АД: При нас ефекта от обучението на търговците е в по-доброто обслужване, което предлагат на клиента, и по-доброто планиране, което правят. Търговецът е човекът, който може да влияе на нерегулярното подаване на поръчки и може да планира и да договаря по-добри сроковете за доставките. В Дунапак Родина подобрението и резултата дойде от това, че се подобри регулярното подаване на поръчките и планирането за производство, на по-големи серии, а това води до намаляване на разходи и производственост. Това беше оценката за обучението на търговците – подобряването на определен процес, върху който могат да влияят косвено.
Добринка Стойчева, Херти ООД: При нас от самосебе си се определи какви тренинги да се правят. Работим вече 3та год. с външен специалист - консултантка, завършила Социална психология, която прави психологически профил на целия персонал – по групи, по нива. Тя представя на работодателите проблемите, които съществуват според нея в колектива.Тя предлага да се направи група за създаване на мотивационна програма на персонала и от всеки колектив трябва да се излъчи човек, който трябва да я представялява. Тази група прави с нейна помощ тренинг обучение за работа в екип, мотивация на персонала. Започват да се правят обучения и на по-ниските нива. Освен стандартните програми се използват и конкретни наши казуси от ежедневната работа, за да се разрешават от работната група.
Весела Симеонова, Айгер Инженеринг ООД
Въпрос: Защо правите assessment център за стажанти?
Йонка Стойчева – Целта на стажантските програми е да се наберат потенциални таланти и да им дадем възможност да се развиват в област, в която имат желание. Assessment –а е на база личностни умения, които компанията търси и които са залеганли в короративната ни култура. За разлика от интервюто, assessment центъра включва различни дейности, включително и психологически тестиране, което позволява по-точното определяне на потенциала на дадения кандидат.
Идеята на стажантската програма е след запознаване с компанията в рамките на 2-3 месеца стажантите да се поставят в реална работна среда, което включва работа по различни проекти. На тази база се определя дали и как могат да продължат своето развитие. Стажантите се търсят на база нуждите на отделите. Обикновено един проект е с продължителност до 3 месеца, за да има достатъчно време за разработване. След всеки проект стажантът прави презентация.
Весела Симеонова, Айгер Инженеринг ООД
Въпрос: Конкретни отдели, в които се правят подобни стажантски програми?
Йонка Стойчева – В различните години отделите могат да бъдат различни, в зависимост от нуждите. Отделите за тази година са Производство, Продажби, Качествен контрол, Маркетинг, Връзки с обществеността, Човешки ресурси, Информационни системи. Планирано е да бъдат наети 16 стажанти. Идеята на стажантите е в зависимост от тяхното представяне да продължат своето развитие в компанията, като това е преценено от самото начало (какво развитие може да получи стажанта, за да не се получи така че се инвестира в някой, на който не след това не можеш да предложиш работно място).
Илина Стоилкова, БТК Мобайл
Въпрос: Това е локална практика или фирмена политика? По какъв начин адаптирате тази практика към българските условия?
Йонка Стойчева – Основната цел са млади хора, които да направят пофесионална кариера в компанията. От там нататък се определя как компанията ще ги оцени. Ние сме избрали че ще използваме assessment център. Два пъти годишно се правят съвместни срещи между страните организиращи подобни стажантски програми и се споделят практики, но провеждането на assessment център специално за тази програма е планирано в България.
Калин Георгиев, Овергаз Инк – Как се стартира подбор в Овергаз? В разговор с прекия ръководтел уточнявме човека , който ще търсим. Самият възложител/заявител преценява какъв тип човек му трябва от професионална и психологическа гледна точка и къде би могъл да го намери. Уточняват се показателите, по които търсим човека, всеки от тях се включва със своята тежест в крайното класиране – това се уточнява преди подбора, за да не се модифицират впоследствие според кандидатите. Използват се първично интервю, вторичен подбор – прави се най-общо професионално и психологически тестиране.
Професионлно тестиране – съвместно със заявителя се подготвя професионален въпросник, така че да се оцени професионалната компетентност на кандидата. След обработката се изготвя класиране на база на отделните показатели, които са уточнени преди провеждането на подбора.
Добринка Стойчева, Херти ООД – във фирмата има и субсидирани стажантски програми.
Десислава Генова, Космо България Мобайл ЕАД
Въпрос: При подбора на персонал, за кои позиции препочитате да използвате assessment център и за кои позиции предочитате да използвате само интервюта?
Йонка Стойчева – Assessment се организира за някои по-високи мениджърски позиции. Ние го правим и за стажанти, защото имаме нужда да оценим потенциала и дали човека се вписва в екипа. По принцип, обаче, assessment се използва за по –дългосрочни позиции за хората, които се наемат. Идеята е да се направи оценка на личните умения, до къде могат да стигнат в аспект на кариерно развитие, като развитието може да бъде хоризонтално и вертикално, в национален и международен мащаб.
Деница Попова, Търговска банка Д
Въпрос: Как измерваме резулатите от teambuilding – а? Какви са ни критериите за успех?
Елена Танева, Крам Комплекс Груп - Зависи от целите.
Йонка Стойчева – Идеята е да сплотим екипа, да заздравим отношенията между тях и като крайна цел атмосферата в офиса да е положителна и да се изгладят и разрешат конфликтите. Резултатите могат и да бъдат много специфични в зависимост от нуждите на екипа.
Сесия No.2, Паралелна Тема#1: "Добри практики в организацията на тренинги, assessment при подбор, сплотяване на екип. Кога и какъв външен консултант да ползваме?"
Водещ: Йонка Стойчева, Специалист подбор, Кока-Кола ХБК България
Цел на сесията: Да споделим добри практики в организацията на тренинги, assessment и подбор на агенция , с която да работим.
Етапи, при организиране на дадено мероприятие:
Цел
|
|
Критерии
за успех
|
|
Изпълнение
|
|
Обратна връзка
Поставяне на реалистични, конкретни цели
Когато се организира тренинг, assessment или мероприятие за сплотяване на екипа, е важно да определим ясно целта и какви крайни резултати искаме да постигнем. Ако сте организатор трябва да си изясните защо го правите, защо го планирате и какви цели желаете да постигнете. Така естествено най-лесно ще може да обясните на своите служители и на доставчика на услугата (агенцията с която сте решили да работите) защо се организира и какво трябва да се случи.
Assessment център включва различни дейности, които имат за цел да оценят възможно най-точно потенциала на кандидата/служителя.
Оценката може да бъде два вида:
1/ оценка на личностните характеристики при подбор. Затова има разработени различни техники – психологически тестове, ролеви игри. Кандидатите се наблюдават от специално обучени за това професионалисти и се изготвят личностен профил на оценявания – това е описание на личностните умения съобразно зададените критерии.
2/ когато човека вече е започнал работа и трябва да се оцени доколко има потенциал за развитие в компанията.
В България има няколко компании, които доставят подобен род услуги. В случай, че не се използва такъв доставчик вариант е в компанията да се обучат група от хора, които да провеждат центрове за оценка.
Поставяне Критерии за Успех
Поставянето на критерии за успех е от изключителна важност за осъществяване на дейността. Колкото по-специфични и детайлни са критериите толкова по добре. Те ни носят информация за това към какво се стремим и какво реално означава един добре проведен тренинг, teambuilding или друга дейност. Често както обученията, така и центровете за оценка се случват периодично и е добре ако можем да оценим на каква база са се реализирали с положителен резултат, какво не се е случило по план и какво трябва да се промени. Проследявайки постигането на критериите за успех ще имаме и възможност да подобрим следващия път провеждането на мероприятията.
Правилно комуникиране на идеята
Комуникацията е следващия съществен етап. След като е определено какво желаем да получим като резултат трябва да комуникираме правилно идеята си с външния доставчик. Добра практика на Кока-Кола ХБК в организацията на assessment, тренинги и др. е да се организира конкурс между агенциите и на база предоставените оферти да се избере най-добрата от тях. В рамките на известен период от време се събират оферти, разглеждат се, ако е необходимо се правят допълнителни срещи и се избира доставчик. Тук съществен елемент е да се комуникира ясно какво очакваме да се случи, където влияние оказват предходните два етапа.
Изпълнение
Изпълнение на обучението – ако сте част от екипа потърпевш от това обучение можете да видите резултата и доколко са изпълнени вашите очаквания. Добре е, когато се работи с непозната компания да се следи за изпълнението.
В момента в Кока-Кола ХБК се провежда assessment център за оценка на стажанти. В резултат на наше присъствие на една от сесиите на assessment-а подадохме обратна връзка за подобрение на изпълнението, който беше изпълнен на следващите сесии.
Обратна връзка
Обратна връзка към самата компания и от самите участници, за да се предвидят тези неща при провеждането на следващо обучение. Обратната връзка към компанията ни дава информация за това как си е свършила работата, и от участниците – изпълнили ли са се техните очаквания. Като следствие може да се подобри представянето.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД
Въпрос: Как се осъществява обратната връзка – чрез тест към стажантите?
Йонка Стойчева: Въпросникът е подготвен от самата фирма-организатор. В края на деня е има форма за обратна връзка как е протекъл деня и др., която всеки един от участниците попълва.
Светлозар Петров, ДжобТайгър ЕООД
Въпрос: Как се обучават и оценяват търговци с опит в продажбите? Все пак продажбите до голяма степен зависят и от текущите рекламни кампании. Как се определя нуждата от определено обучение – кой наблюдава, кой контролира.
Йонка Стойчева: Освен рекламна кампания безспорно има и търговски екип, който се занимава с разпространението на продуктите. Целта е да се привлекат нови клиенти, да се запазят добрите отношения със старите клиенти и се подпомагат продажбите. Никой не се е родил търговец – и обучението е именно, за да се развият тези умения, които помагат в процеса на продажба. От друга страна ако искаш да продаваш нещо, трябва да го познаваш, да знаеш как да продадеш предимствата му.
Мая Полихронова, Дунапак-Родина АД: При нас ефекта от обучението на търговците е в по-доброто обслужване, което предлагат на клиента, и по-доброто планиране, което правят. Търговецът е човекът, който може да влияе на нерегулярното подаване на поръчки и може да планира и да договаря по-добри сроковете за доставките. В Дунапак Родина подобрението и резултата дойде от това, че се подобри регулярното подаване на поръчките и планирането за производство, на по-големи серии, а това води до намаляване на разходи и производственост. Това беше оценката за обучението на търговците – подобряването на определен процес, върху който могат да влияят косвено.
Добринка Стойчева, Херти ООД: При нас от самосебе си се определи какви тренинги да се правят. Работим вече 3та год. с външен специалист - консултантка, завършила Социална психология, която прави психологически профил на целия персонал – по групи, по нива. Тя представя на работодателите проблемите, които съществуват според нея в колектива.Тя предлага да се направи група за създаване на мотивационна програма на персонала и от всеки колектив трябва да се излъчи човек, който трябва да я представялява. Тази група прави с нейна помощ тренинг обучение за работа в екип, мотивация на персонала. Започват да се правят обучения и на по-ниските нива. Освен стандартните програми се използват и конкретни наши казуси от ежедневната работа, за да се разрешават от работната група.
Весела Симеонова, Айгер Инженеринг ООД
Въпрос: Защо правите assessment център за стажанти?
Йонка Стойчева – Целта на стажантските програми е да се наберат потенциални таланти и да им дадем възможност да се развиват в област, в която имат желание. Assessment –а е на база личностни умения, които компанията търси и които са залеганли в короративната ни култура. За разлика от интервюто, assessment центъра включва различни дейности, включително и психологически тестиране, което позволява по-точното определяне на потенциала на дадения кандидат.
Идеята на стажантската програма е след запознаване с компанията в рамките на 2-3 месеца стажантите да се поставят в реална работна среда, което включва работа по различни проекти. На тази база се определя дали и как могат да продължат своето развитие. Стажантите се търсят на база нуждите на отделите. Обикновено един проект е с продължителност до 3 месеца, за да има достатъчно време за разработване. След всеки проект стажантът прави презентация.
Весела Симеонова, Айгер Инженеринг ООД
Въпрос: Конкретни отдели, в които се правят подобни стажантски програми?
Йонка Стойчева – В различните години отделите могат да бъдат различни, в зависимост от нуждите. Отделите за тази година са Производство, Продажби, Качествен контрол, Маркетинг, Връзки с обществеността, Човешки ресурси, Информационни системи. Планирано е да бъдат наети 16 стажанти. Идеята на стажантите е в зависимост от тяхното представяне да продължат своето развитие в компанията, като това е преценено от самото начало (какво развитие може да получи стажанта, за да не се получи така че се инвестира в някой, на който не след това не можеш да предложиш работно място).
Илина Стоилкова, БТК Мобайл
Въпрос: Това е локална практика или фирмена политика? По какъв начин адаптирате тази практика към българските условия?
Йонка Стойчева – Основната цел са млади хора, които да направят пофесионална кариера в компанията. От там нататък се определя как компанията ще ги оцени. Ние сме избрали че ще използваме assessment център. Два пъти годишно се правят съвместни срещи между страните организиращи подобни стажантски програми и се споделят практики, но провеждането на assessment център специално за тази програма е планирано в България.
Калин Георгиев, Овергаз Инк – Как се стартира подбор в Овергаз? В разговор с прекия ръководтел уточнявме човека , който ще търсим. Самият възложител/заявител преценява какъв тип човек му трябва от професионална и психологическа гледна точка и къде би могъл да го намери. Уточняват се показателите, по които търсим човека, всеки от тях се включва със своята тежест в крайното класиране – това се уточнява преди подбора, за да не се модифицират впоследствие според кандидатите. Използват се първично интервю, вторичен подбор – прави се най-общо професионално и психологически тестиране.
Професионлно тестиране – съвместно със заявителя се подготвя професионален въпросник, така че да се оцени професионалната компетентност на кандидата. След обработката се изготвя класиране на база на отделните показатели, които са уточнени преди провеждането на подбора.
Добринка Стойчева, Херти ООД – във фирмата има и субсидирани стажантски програми.
Десислава Генова, Космо България Мобайл ЕАД
Въпрос: При подбора на персонал, за кои позиции препочитате да използвате assessment център и за кои позиции предочитате да използвате само интервюта?
Йонка Стойчева – Assessment се организира за някои по-високи мениджърски позиции. Ние го правим и за стажанти, защото имаме нужда да оценим потенциала и дали човека се вписва в екипа. По принцип, обаче, assessment се използва за по –дългосрочни позиции за хората, които се наемат. Идеята е да се направи оценка на личните умения, до къде могат да стигнат в аспект на кариерно развитие, като развитието може да бъде хоризонтално и вертикално, в национален и международен мащаб.
Деница Попова, Търговска банка Д
Въпрос: Как измерваме резулатите от teambuilding – а? Какви са ни критериите за успех?
Елена Танева, Крам Комплекс Груп - Зависи от целите.
Йонка Стойчева – Идеята е да сплотим екипа, да заздравим отношенията между тях и като крайна цел атмосферата в офиса да е положителна и да се изгладят и разрешат конфликтите. Резултатите могат и да бъдат много специфични в зависимост от нуждите на екипа.
HR среща Хисар, Сесия No.1: "Accor Services Bulgaria – нов поглед в сферата на услугите и управлението на човешките ресурси"
17 юни 2005, петък
Сесия No.1: "Accor Services Bulgaria – нов поглед в сферата на услугите и управлението на човешките ресурси"
Водещи: Антоний Петков, Търговски Директор, Accor Services Bulgaria; Валентина Гешева, Старши мениджър Продажби, Accor Services Bulgaria.
Accor Services e мултинационална компания, част от френската Accor Group, която се занимава се с два типа дейности – хотели и услуги.
Accor Services е специфичен бизнес, свързан с емитиране на смарт карти, ваучери, свързани с управлението на процесите между труда и капитала.
В България хотелиерския бизнес на Accor започна през 70те години с Новотел Пловдив и Новотел София с 15 годишни договори за управление, които в последствие стават собственост на държавата. Все още няма присъствие на хотели на Accor, построени в България заради проблема със собствеността.
Друг бизнес, развиван в България са ваучерите за храна на Accor Services.
Accor е в България от 1996-1997 г. По отношение на ваучерите за храна, през 2002 г. се приема закон за данъчните облекчения; през 2003 – наредба за приложението на закона, а през 2004 г се провежда конкурс и започват да се въвеждат тези ваучери.
Ваучерът като платежен инструмент валиден и в магазините за хранителни стоки се ражда в Бразилия и се популяризира в цяла Латинска Америка. През 1967 г. ваучерът се налага като платежно средство в ресторантите за обедно хранене, чрез ticket - restaurant което е запазената марка на Аккор Сървисиз.
Accor Services е оператор номер 1 в света в емитирането на ваучери за услуги. Основна цел на Accor Services в България е да бъде достоверен източник на информация за HR екипите, тъй като много хора не разбират системата с ваучери; от фискална гледна точка, данъчното облекчение е малко, като единствения интерес за работодателя е спрямо увеличение на работната заплата.
Допълнително утежнение от март месец е, че ако сте на заработка или печелите като търговец и имате променлив месечен доход, не можете да се възползвате от тази система;
С указанията на МФ от март 2005 според Accor Services Bulgaria у нас ? от работодателите в частния сектор не могат да се възползват от тази схема.
От тази година Accor Services Bulgaria пуска нов продукт на пазара – Ticket Restaurant – за управление на представителните разходи.
Валентина Гешева – за HR политиката на Accor Group като цяло:
Основни аспекти на политиката:
Към септември миналага година имаме 158 000 служители в целия свят. 168 000 - 168 500 към 31 декември 2004
3 основни цели:
1/ Да бъде най-добър инвеститор за своите акционери
2/ Да предлага най-добри услуги за клиентите
3/ Да бъде най-добрия работодател за своите служители
Служителите на Accor винаги използват собствените ни продукти.
През 2001 г. Accor се разраства бързо. 2001 г средно годишно само в Accor в Европа се наемат 16 хил. души, затова Accor прави собствен сайт за работа. Околo 20 хил CV-та годишно се получават онлайн, като между 17 и 20% средно са заявления от служители на Accor.
1985 г е създадена Академия Accor – това реално е първия корпоративен университет във Франция. Днес съществува в Бразилия и Румъния, Турция и т.н Обучението е в основата на политиката на управлението на човешките ресурси в Accor. В Accor 2,4 % от фонд работна заплата за всяка година се отделя за обучения, т.е. целта е на всеки служител да се осигури поне по едно обучение годишно.
Академията Accor организира специфични курсове за всички професии – от готвач до пиколо, които най-често са едноседмични, двуседмични. Accor имат академия в Турция от 1 месец.
По отношение на мотивацията на персонала, социалните придобивки са застъпени – всеки служител на Accor след като направи 1 година в компанията получава специална карта, даваща 50% отстъпка от всички хотели на Accor и става пълноправен член на групата.
Друго действие, насочено към мотивацията и задържането на персонала е участието на служителите в специални програми за по-добро управление на личните спестявания, по-специално Accor стимулира служителите си да инвестират в акции – над 20 000 служители на Accor притежават акции на компанията.
Друг начин в системата за мотивация на Accor - служителя получава точки, които може да превърне в различни ваучери, например ваучери за подаръци и др.
Програма за хората с увреждания
От много години Accor във Франция и много други държави работи в посока наемане и обучение на хората с увреждания.
Важна част е и обучението на персонала от хотелите, насочени към това как да предлагат услуги на хората с увреждания. Изграждат се и специални съоръжения за хората с увреждания.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Въпрос: Споделете накратко при водене на преговори с работодател за ваучери, кога те са успешни? От какво зависи успешната сделка? Необходимо ли е компанията да бъде мултинационална?
Антоний Петков, Accor Services Bulgaria – Основното нещо да се продава ваучер са данъчните облекчения, тъй като няма работодател, който да откаже да увеличи покупателната способност на своите служители, без да увеличава работната заплата, без да има данъчна тежест. HR – ът по принцип не винаги е добре приет със своите предложения и често е ощетен от финансовия отдел, но когато съществува възможност за данъчно облекчение, предложението се приема много по-лесно от управлението на фирмата.
Икономическата изгода е символична, но разпределено за всеки служител в продължение на цялата година, все пак е налице спестяване.
Славянка Янчева, Айгер Инженеринг ООД
Въпрос: Какави са критериите за подбор на служители?
Антоний Петков – Те се идентифицират един път от шефа на отдела и втори път от шефа на фирмата. Програмите обикновено са съобразени със законите на държавата, в момента подбираме програма, която да е еднаква за всички офиси по света. За HR специалистите се пускат нови продукти, силно застъпен е мотивационният елемент, да се обучат HR специалистите как да мотивират персонала.
Валентина Гешева, Accor Services Bulgaria – В Accor има практика - тест за оценка на служителите. Всяка година се провеждат тези тестове с продължителност 2 часа, за да се идентифицират нуждите от обучение съвместно от служителите и прекия ръководител.
Антоний Петков, Accor Services Bulgaria – Мобилността като дейност е силно застъпена. От всяка държава Accor избира 1 човек, който да прекара известно време в друга държава.
Росица Бъчварова, Allianz Bulgaria Holding
Въпрос: Колко са служителите в Accor Services Bulgaria?
Валентина Гешева – Accor Services в момента има 13 служителя в България.
Сесия No.1: "Accor Services Bulgaria – нов поглед в сферата на услугите и управлението на човешките ресурси"
Водещи: Антоний Петков, Търговски Директор, Accor Services Bulgaria; Валентина Гешева, Старши мениджър Продажби, Accor Services Bulgaria.
Accor Services e мултинационална компания, част от френската Accor Group, която се занимава се с два типа дейности – хотели и услуги.
Accor Services е специфичен бизнес, свързан с емитиране на смарт карти, ваучери, свързани с управлението на процесите между труда и капитала.
В България хотелиерския бизнес на Accor започна през 70те години с Новотел Пловдив и Новотел София с 15 годишни договори за управление, които в последствие стават собственост на държавата. Все още няма присъствие на хотели на Accor, построени в България заради проблема със собствеността.
Друг бизнес, развиван в България са ваучерите за храна на Accor Services.
Accor е в България от 1996-1997 г. По отношение на ваучерите за храна, през 2002 г. се приема закон за данъчните облекчения; през 2003 – наредба за приложението на закона, а през 2004 г се провежда конкурс и започват да се въвеждат тези ваучери.
Ваучерът като платежен инструмент валиден и в магазините за хранителни стоки се ражда в Бразилия и се популяризира в цяла Латинска Америка. През 1967 г. ваучерът се налага като платежно средство в ресторантите за обедно хранене, чрез ticket - restaurant което е запазената марка на Аккор Сървисиз.
Accor Services е оператор номер 1 в света в емитирането на ваучери за услуги. Основна цел на Accor Services в България е да бъде достоверен източник на информация за HR екипите, тъй като много хора не разбират системата с ваучери; от фискална гледна точка, данъчното облекчение е малко, като единствения интерес за работодателя е спрямо увеличение на работната заплата.
Допълнително утежнение от март месец е, че ако сте на заработка или печелите като търговец и имате променлив месечен доход, не можете да се възползвате от тази система;
С указанията на МФ от март 2005 според Accor Services Bulgaria у нас ? от работодателите в частния сектор не могат да се възползват от тази схема.
От тази година Accor Services Bulgaria пуска нов продукт на пазара – Ticket Restaurant – за управление на представителните разходи.
Валентина Гешева – за HR политиката на Accor Group като цяло:
Основни аспекти на политиката:
Към септември миналага година имаме 158 000 служители в целия свят. 168 000 - 168 500 към 31 декември 2004
3 основни цели:
1/ Да бъде най-добър инвеститор за своите акционери
2/ Да предлага най-добри услуги за клиентите
3/ Да бъде най-добрия работодател за своите служители
Служителите на Accor винаги използват собствените ни продукти.
През 2001 г. Accor се разраства бързо. 2001 г средно годишно само в Accor в Европа се наемат 16 хил. души, затова Accor прави собствен сайт за работа. Околo 20 хил CV-та годишно се получават онлайн, като между 17 и 20% средно са заявления от служители на Accor.
1985 г е създадена Академия Accor – това реално е първия корпоративен университет във Франция. Днес съществува в Бразилия и Румъния, Турция и т.н Обучението е в основата на политиката на управлението на човешките ресурси в Accor. В Accor 2,4 % от фонд работна заплата за всяка година се отделя за обучения, т.е. целта е на всеки служител да се осигури поне по едно обучение годишно.
Академията Accor организира специфични курсове за всички професии – от готвач до пиколо, които най-често са едноседмични, двуседмични. Accor имат академия в Турция от 1 месец.
По отношение на мотивацията на персонала, социалните придобивки са застъпени – всеки служител на Accor след като направи 1 година в компанията получава специална карта, даваща 50% отстъпка от всички хотели на Accor и става пълноправен член на групата.
Друго действие, насочено към мотивацията и задържането на персонала е участието на служителите в специални програми за по-добро управление на личните спестявания, по-специално Accor стимулира служителите си да инвестират в акции – над 20 000 служители на Accor притежават акции на компанията.
Друг начин в системата за мотивация на Accor - служителя получава точки, които може да превърне в различни ваучери, например ваучери за подаръци и др.
Програма за хората с увреждания
От много години Accor във Франция и много други държави работи в посока наемане и обучение на хората с увреждания.
Важна част е и обучението на персонала от хотелите, насочени към това как да предлагат услуги на хората с увреждания. Изграждат се и специални съоръжения за хората с увреждания.
Христо Стоянов, Фикосота ООД
Въпрос: Споделете накратко при водене на преговори с работодател за ваучери, кога те са успешни? От какво зависи успешната сделка? Необходимо ли е компанията да бъде мултинационална?
Антоний Петков, Accor Services Bulgaria – Основното нещо да се продава ваучер са данъчните облекчения, тъй като няма работодател, който да откаже да увеличи покупателната способност на своите служители, без да увеличава работната заплата, без да има данъчна тежест. HR – ът по принцип не винаги е добре приет със своите предложения и често е ощетен от финансовия отдел, но когато съществува възможност за данъчно облекчение, предложението се приема много по-лесно от управлението на фирмата.
Икономическата изгода е символична, но разпределено за всеки служител в продължение на цялата година, все пак е налице спестяване.
Славянка Янчева, Айгер Инженеринг ООД
Въпрос: Какави са критериите за подбор на служители?
Антоний Петков – Те се идентифицират един път от шефа на отдела и втори път от шефа на фирмата. Програмите обикновено са съобразени със законите на държавата, в момента подбираме програма, която да е еднаква за всички офиси по света. За HR специалистите се пускат нови продукти, силно застъпен е мотивационният елемент, да се обучат HR специалистите как да мотивират персонала.
Валентина Гешева, Accor Services Bulgaria – В Accor има практика - тест за оценка на служителите. Всяка година се провеждат тези тестове с продължителност 2 часа, за да се идентифицират нуждите от обучение съвместно от служителите и прекия ръководител.
Антоний Петков, Accor Services Bulgaria – Мобилността като дейност е силно застъпена. От всяка държава Accor избира 1 човек, който да прекара известно време в друга държава.
Росица Бъчварова, Allianz Bulgaria Holding
Въпрос: Колко са служителите в Accor Services Bulgaria?
Валентина Гешева – Accor Services в момента има 13 служителя в България.
понеделник, януари 31, 2005
HR среща Казанлък, сесия №3: "Измерване на HR ефективността"
22 януари 2005 г., събота
Сесия №3: "Измерване на HR ефективността"
Водещи: Светлозар Петров, Оперативен Директор, JobTiger ООД; Миглена Узунова, Началник Отдел Подбор и Наемане, MobilTel АД
Вижте Power Point презентация
Някои примерни стойности при измерване на HR ефективността
Някои възможни мерки за измерване на HR ефективността
Ефективност – основни понятия
- Основни дейности – планиране, подбор и наемане, обучение и развитие, възнаграждение и придобивки, условия на труд
- HR дейността като инвестиция – фактор на прогреса на организацията, залог за бъдеща печалба за бизнеса
- Човешки капитал – хората в организацията; успешна комбинация от интелектуален (знания, опит, умения, талант) и социален капитал (поведение, отношение, мотивация, ангажираност) на личността.
- Измеримост – чрез възвръщаемост на инвестициите, направени в хората чрез HR дейностите. Относителна стойност – спрямо конкуренцията; спрямо и като част от общите резултати на фирмата.
- Индикатори (KPI) – планиране; реакция; успешно приспособяване и адаптация на новоназначените; промяна на резултатите; вътрешно развитие и повишаване на квалификацията; удовлетвореност, мотивация, лоялност, ангажираност; текучество; задържане на добрия персонал; планиране на приемственост; HR разходи за външни дейности.
- Начини за измерване на HR ефективността – планиране и целеполагане; оценка на служителите*; анкети за изследване мнението на служителите; брой квалифицирани кадри и имидж на компанията; % вътрешни повишения**; време за обучение; брой служители в HR отдела; преки HR разходи.
Рени Гегова, МобилТел – В МобилТел сме разработили план за развитие на мениджърите, като част от този план включва обучение на съответните мениджъри, както функционално, така и развиващо мениджърски умения. Работим съвместно основно с 2 консултантски фирми в чужбина, като досега изпращахме нашите служители на отворени курсове извън България. Тази година няколко теми мениджърски обучения ще бъдат организирани в България за служители-мениджъри на МТел. Освен това работим по проект за развиване на HR умения на нашите мениджъри /обучение “HR for non HRs” или “HR академия”/, предвид важността им за успешното и ефективно управление на хората. Миналата година се проведе първата част от този проект, която включваше обучение за развиване на умения за интервюиране при подбор, разработване на длъжностни характеристики и оценяване на изпълнението на работата. Предстои втора част на проекта, който включва обучение за управление на кариерното развитие и управление на изпълнението на работата.
Миглена Узунова, МТел – има ли други индикатори, които не сме споменали!? По какво си преценявате вие, като HR мениджъри, че добре сте си свършили работата?
Допълнение към въпроса : Христо Стоянов, Фикосота ООД – искаме ли ние, HR мениджърите, да бъдем оценявани? Искаме ли преките ръководители да имат инструменти, за да ни оценяват? Искаме ли ние да дадем на шефовете си инструменти, за да ни оценяват? Има ли в годишните ни отчети цифри? Каква е годишната оценка на собствената ни дейност?
Зорница Янкова, Мелексис България – по въпроса за това как се мери дейността: аз искам моята дейност да се измерва по някакъв начин , защото смятам, че се справям добре и искам да ме оценяват по същия начин. По отношение на годишните доклади, коментирани от колегата – поради спецификата на дейността ни не правим годишни отчети, периодът е твърде дълъг и няма реална връзка с оперативната дейност. В допълнение, аз имам ежедневен контакт с колегите, с които работя и коментираме резултатите, а по отношение на специфични дейности правя месечни отчети. Дейността на Мелексис, свързана със служителите се, дефинира на глобално ниво и с HR отдела. Това се прави спрямо общия брой на служителите, цената на обученията на персонала спрямо резултатите въвеждани и изпълнявани едновременно във всички офиси. В Мелексис България има възможност HR мениджъра да участва активно в управлението на фирмата, т.е. той е част от мениджърския екип и пряко влияе върху вземаните решения. Това определено води до повишаване на разбирането на нашата дейност (HR) от всички служители в различните отдели. За оценка на работата на HR екипа работим с HR balanced score cards, базата на които не е даденост, а се променя, за да е адекватна на промените в компанията и нейното развитие. Някои от конкретни те показатели, които се измерват са: текучество на персонала; брой дни отсъствие по болест; headcount; брой на ЧР специалистите, спрямо общия брой на служителите. Показателите се отчитат на тримесечие.
Стоян Ганев, Херти-М ООД – безспорно е нужен определен академизъм в нашата дейност.
Защо се опитваме да измерим нашия принос спрямо печалбата на компанията, което е колективен продукт, а не е продукт само от нашата дейност?
Трябва да се мери това, което подлежи на измерване. Защо не измерваме конкретните показатели, с които ние работим? Примерно – конкретната мотивация. Защо мерейки нашата работа, трябва да отчитаме нещо друго?! Въпреки всичко аз съм “за” измерване на дейността, но с мерките, с които тя се измерва.
Зорница Янкова, Мелексис България – Проблемът е че на HR се гледа като на хора, които не разбират бизнеса и гледат само собствената си дейност. За това смятам, че измерването на нашата дейност трябва да е следствие на нашето разбиране за бизнеса на компанията. По този начин всички мениджъри могат да отчетат и оценят ролята на HR отдела и да взаимодействат с този отдел най-ефективно.
Любен Станев, Дипломат – HR дейността е пряко свързана с разбирането за дейността ни, което се отразява върху доверието към нас и върху крайните наши и на служителите от другите отдели резултати. Трябва да сме запознати със структурата на фирмата и спецификата на конкретните дейности на отделите и хората, за да се вземе максималното от персонала такъв, какъвто е в момента, а не да се гони на всяка цена най-качествения служител.
ГИ
Миглена Узунова, МТел – кои са другите индикатори за измерване на HR дейността? Как вие самите като HR мениджъри си мерите работата?
Аз се занимавам с подбор и за мен добре свършената работа е когато човекът, който съм наела, бъде повишен след определен период. Друг важен за мен показател е когато чувам похвали за нает от мен колега.
Любомира Накова, Българо-американска кредитна банка –как измерваме нашата работа в по-краткосрочен аспект, примерно в годишно?
Миглена Узунова, МТел – според мен в краткосрочен аспект дейността на HR екипите не подлежат на точни и конкретни оценки, които да са с някаква стойност за отчети.
Любен Станев, Дипломат – HR служителите не могат да знаят всичко. Затова трябва да се работи с преките ръководители, за да подпомогнат нашата дейност и резултати. Тук се появява следният проблем – неявен конфликт между преките ръководители и новоназначените работници или много компетентните кандидати. Този проблем се базира на страха на ръководителите от евенуално им изместване от новите и кадърни кадри.
Сесия №3: "Измерване на HR ефективността"
Водещи: Светлозар Петров, Оперативен Директор, JobTiger ООД; Миглена Узунова, Началник Отдел Подбор и Наемане, MobilTel АД
Вижте Power Point презентация
Някои примерни стойности при измерване на HR ефективността
Някои възможни мерки за измерване на HR ефективността
Ефективност – основни понятия
- Основни дейности – планиране, подбор и наемане, обучение и развитие, възнаграждение и придобивки, условия на труд
- HR дейността като инвестиция – фактор на прогреса на организацията, залог за бъдеща печалба за бизнеса
- Човешки капитал – хората в организацията; успешна комбинация от интелектуален (знания, опит, умения, талант) и социален капитал (поведение, отношение, мотивация, ангажираност) на личността.
- Измеримост – чрез възвръщаемост на инвестициите, направени в хората чрез HR дейностите. Относителна стойност – спрямо конкуренцията; спрямо и като част от общите резултати на фирмата.
- Индикатори (KPI) – планиране; реакция; успешно приспособяване и адаптация на новоназначените; промяна на резултатите; вътрешно развитие и повишаване на квалификацията; удовлетвореност, мотивация, лоялност, ангажираност; текучество; задържане на добрия персонал; планиране на приемственост; HR разходи за външни дейности.
- Начини за измерване на HR ефективността – планиране и целеполагане; оценка на служителите*; анкети за изследване мнението на служителите; брой квалифицирани кадри и имидж на компанията; % вътрешни повишения**; време за обучение; брой служители в HR отдела; преки HR разходи.
Рени Гегова, МобилТел – В МобилТел сме разработили план за развитие на мениджърите, като част от този план включва обучение на съответните мениджъри, както функционално, така и развиващо мениджърски умения. Работим съвместно основно с 2 консултантски фирми в чужбина, като досега изпращахме нашите служители на отворени курсове извън България. Тази година няколко теми мениджърски обучения ще бъдат организирани в България за служители-мениджъри на МТел. Освен това работим по проект за развиване на HR умения на нашите мениджъри /обучение “HR for non HRs” или “HR академия”/, предвид важността им за успешното и ефективно управление на хората. Миналата година се проведе първата част от този проект, която включваше обучение за развиване на умения за интервюиране при подбор, разработване на длъжностни характеристики и оценяване на изпълнението на работата. Предстои втора част на проекта, който включва обучение за управление на кариерното развитие и управление на изпълнението на работата.
Миглена Узунова, МТел – има ли други индикатори, които не сме споменали!? По какво си преценявате вие, като HR мениджъри, че добре сте си свършили работата?
Допълнение към въпроса : Христо Стоянов, Фикосота ООД – искаме ли ние, HR мениджърите, да бъдем оценявани? Искаме ли преките ръководители да имат инструменти, за да ни оценяват? Искаме ли ние да дадем на шефовете си инструменти, за да ни оценяват? Има ли в годишните ни отчети цифри? Каква е годишната оценка на собствената ни дейност?
Зорница Янкова, Мелексис България – по въпроса за това как се мери дейността: аз искам моята дейност да се измерва по някакъв начин , защото смятам, че се справям добре и искам да ме оценяват по същия начин. По отношение на годишните доклади, коментирани от колегата – поради спецификата на дейността ни не правим годишни отчети, периодът е твърде дълъг и няма реална връзка с оперативната дейност. В допълнение, аз имам ежедневен контакт с колегите, с които работя и коментираме резултатите, а по отношение на специфични дейности правя месечни отчети. Дейността на Мелексис, свързана със служителите се, дефинира на глобално ниво и с HR отдела. Това се прави спрямо общия брой на служителите, цената на обученията на персонала спрямо резултатите въвеждани и изпълнявани едновременно във всички офиси. В Мелексис България има възможност HR мениджъра да участва активно в управлението на фирмата, т.е. той е част от мениджърския екип и пряко влияе върху вземаните решения. Това определено води до повишаване на разбирането на нашата дейност (HR) от всички служители в различните отдели. За оценка на работата на HR екипа работим с HR balanced score cards, базата на които не е даденост, а се променя, за да е адекватна на промените в компанията и нейното развитие. Някои от конкретни те показатели, които се измерват са: текучество на персонала; брой дни отсъствие по болест; headcount; брой на ЧР специалистите, спрямо общия брой на служителите. Показателите се отчитат на тримесечие.
Стоян Ганев, Херти-М ООД – безспорно е нужен определен академизъм в нашата дейност.
Защо се опитваме да измерим нашия принос спрямо печалбата на компанията, което е колективен продукт, а не е продукт само от нашата дейност?
Трябва да се мери това, което подлежи на измерване. Защо не измерваме конкретните показатели, с които ние работим? Примерно – конкретната мотивация. Защо мерейки нашата работа, трябва да отчитаме нещо друго?! Въпреки всичко аз съм “за” измерване на дейността, но с мерките, с които тя се измерва.
Зорница Янкова, Мелексис България – Проблемът е че на HR се гледа като на хора, които не разбират бизнеса и гледат само собствената си дейност. За това смятам, че измерването на нашата дейност трябва да е следствие на нашето разбиране за бизнеса на компанията. По този начин всички мениджъри могат да отчетат и оценят ролята на HR отдела и да взаимодействат с този отдел най-ефективно.
Любен Станев, Дипломат – HR дейността е пряко свързана с разбирането за дейността ни, което се отразява върху доверието към нас и върху крайните наши и на служителите от другите отдели резултати. Трябва да сме запознати със структурата на фирмата и спецификата на конкретните дейности на отделите и хората, за да се вземе максималното от персонала такъв, какъвто е в момента, а не да се гони на всяка цена най-качествения служител.
ГИ
Миглена Узунова, МТел – кои са другите индикатори за измерване на HR дейността? Как вие самите като HR мениджъри си мерите работата?
Аз се занимавам с подбор и за мен добре свършената работа е когато човекът, който съм наела, бъде повишен след определен период. Друг важен за мен показател е когато чувам похвали за нает от мен колега.
Любомира Накова, Българо-американска кредитна банка –как измерваме нашата работа в по-краткосрочен аспект, примерно в годишно?
Миглена Узунова, МТел – според мен в краткосрочен аспект дейността на HR екипите не подлежат на точни и конкретни оценки, които да са с някаква стойност за отчети.
Любен Станев, Дипломат – HR служителите не могат да знаят всичко. Затова трябва да се работи с преките ръководители, за да подпомогнат нашата дейност и резултати. Тук се появява следният проблем – неявен конфликт между преките ръководители и новоназначените работници или много компетентните кандидати. Този проблем се базира на страха на ръководителите от евенуално им изместване от новите и кадърни кадри.
Цвета Миланова, Мелексис България – при установяване на некомпетентност на HR отдела и невъзможност за съдействие на други служители и мениджъри се наемат външни консултанти.
Въпрос: Миглена Узунова, МТел – дали нашите компании са компании по избор на самите служители или те работят в тях само, за да имат работа.
Вътрешните повишения са 40% към 60% спрямо външните назначения.
Въпрос – как се решава дали да се назначи вътрешен човек или да се търси нов?
Миглена Узунова, МТел – комбинация от информация за съществуващия фирмен потенциал и отговорилите на обява външни кандидати. Тук може да се измери и имиджа на компанията в зависимост от броя и качеството на кандидатите.
Йорданка Здравкова, Хепи – освен интервюта за удовлетвореност на служителите имаме и анкетни карти за същите цели. Особено актуална обратна информация дават напускащите компанията.
Зорница Янкова, Мелексис – прави се изследване 1 път в годината, чрез което се измерва новито на удовлетвореност на служителите. То е обвързано с различни аспекти на работата във фирмата – разбиране на мениджмънта; адекватна комуникация; ценностна система; заплата и др. Като общо се използват около 100 въпроса, даващи представа какви потребности имат служителите и какво е нивото на удовлетвореност. Изследването е анонимно.
Христо Стоянов, Фикосота ООД – тези въпросници дават възможност да се преценят потенциални и съществуващи проблеми.
Миглена Узунова, МТел – много е важно хората да знаят какво получават от фирмата. Всеки служител получава на края на годината писмо от управителя, в което е посочена сумата, която фирмата е инвестирала в него, както и сумата на социалните придобивки и всичко останало като сума. Това има голямо влияние върху мотивацията на хората. Възвръщаемостта не може да се измери с математическа точност и не винаги може да се прилага математика, когато се работи с хора.
HR среща Казанлък, сесия №2
21 януари 2005 г., петък
Сесия №4: "Системата от бонуси и социални придобивки като инструмент в Човешките ресурси; Груповото застраховане като основна социална придобивка"
Водещи: Таня Караджова, Мениджър Човешки Ресурси, Сименс КОМ; Мариана Стоянова, Мениджър Групово Застраховане, AIG Life Bulgaria
Сесия №4: "Системата от бонуси и социални придобивки като инструмент в Човешките ресурси; Груповото застраховане като основна социална придобивка"
Водещи: Таня Караджова, Мениджър Човешки Ресурси, Сименс КОМ; Мариана Стоянова, Мениджър Групово Застраховане, AIG Life Bulgaria
Целта на презeнтацията бе провокиране дискусия на тема как използваме бонусната система и системата на социалните придобивки. Презентирането бе структурирано в две части: общи постановки по темата и опитът на Сименс КОМ.
Основни акценти от увода по темата:
- Бонусният пакет не е самоцелен инструмент, а част от общата програма за възнаграждение, мотивация и задържане на служителите в компанията. Много е важно служителите да разбират и оценяват инвестициите, които работодателят прави за тях, както и начина на тяхното комуникиране.
- По колко и какви "яйца" трябва да слагаме в кошницата - от всички възможни средства, компанията подбира тези, които най-добре "лягат" на конкретната ситуация в компанията и визията на ръководството за изграждане на точния баланс между заплащането, мотивирането, развитието и задържането на квалитетния персонал;
- Бонусната система трябва да поддържа баланса в йерерхичната структура на организацията. Готови ли сме да преминем напълно към западния модел на мотивиране на служителите в България? Балансът между макроикономичуските условия в страната и корпоративните стандарти;
- Социалните придобивки - меню с много опции (или за всекиго по нещо);
- Основни акценти от опита на Сименс КОМ: През последните 4 години, компанията претърпя сериозен ре-инжениърънг в организацята и корпоративната си култура. Изграждането на ефективна бонусна система бе ключов момент от общата концепция на това преструктуриране. Най-важното:
§ структурата на заплащането е с фиксирана и променлива част ( бунуси);
§ допълнителните плащания да се обвържат с резултатите на фирмата, отдела или отделния служител;
§ бонусната система е категоризирана спрямо длъжностните нива в организацията, като вид на целите и съотношение променлива/фиксирана част;
§ договарянето на годишния бонус на служителя се извършва в писмен вид - конкретизират се целите и начина на калкулация на реализацията на целите;
§ при изплащането на бонуса, служителят получава в писмен вид начина на калкулация на сумата на бонуса;
§ бонусите са винаги обвързани с обективни и измерими цели, отсъства субективният момент в оценяването.
При всичките си достойнства една ефективна бонусна структура не винаги е достатъчна за пълната мотивация на служителите и постигането на необходимия баланс в организацията. Особено в прехода от български тип на управление към корпоротивен-западен. Тук "жонглирането" със социалните добавки е особено важно и ролята на HR в изграждането на подходящата схема e ключова. Най-актуални са всички видове застраховки: медицински, застраховка живот и прочее както и социални разходи за транспорт, купони за храна и др. Точният микс зависи от целите и политиката на компанията, както и предмета на дейност. Социалните придобивки са особено полезни там, където ограниченията на бунусната система не позволяват достатъчна гъвкавост при мотивирането, както за отделни длъжности, така и в постигането на глобалния баланс между целите на организацията и задоволството на служителите.
Мариана Стоянова, Мениджър групово застраховане на AIG Life България
Животозастрахователните Планове като Придобивка за Служителите
I. Животозастрахователните планове:
· Покриват служителите на една компания;
· Финансират се/ платени са от работодателя на 100% или със самоучастието на служителите
· Предлагат покрития валидни в цял свят, 24 часа в денонощие:
o Застраховка “Живот” Застраховката осигурява застрахователна сума в случай на смърт или трайна нетрудоспособност в следствие на злополука или заболяване на застрахования с разнообразни възможности за суми на обезщетение
o Застраховка “Злополука” Застраховката осигурява застрахователна сума в случай на смърт или трайна нетрудоспособност в следствие на злополука.
o Обезщетения при хоспитализация и хирургическа намеса
o Спестовни опции
II. Инструмент За Управление на Човешките Ресурси
· ПРИВЛИЧАНЕ на нови служители (по специално за топ мениджъри)
· ЗАДЪРЖАНЕ на добрите служители ( по специално с високи покрития за застраховка “Живот)
· фокусира се върху грижата на компанията за нейните служителите
o Включва придобивка, която не е задължителна
o Насочена към семейството и децата на служителите
III. Задтрахователни покрития и Премии
Разнообразни възможности за суми на обезщетение в зависимост от
? Позицията на служителя в компанията
? Годишния доход на служителя
В зависимост от избрания план разходите започват от 0.6 % от годишната заплата на служителя.
Въпрос от Елена Тодорова, Проктър енд Гембъл:
Има ли хора на еднакви позиции, при които се прилагат различни бонуси?
Отговор, Таня Караджова, Сименс Ком:
В Сименс бонусната система е обвързана с резултатите от дейността на фирмата. За нас е изключително важно да има прозрачност и да е ясно какво може да получи всеки служител и при какви условия. Бонусната система не обслужва отделния служител самоцелно - тя задава регламента и правилата за цялата организация. Много е важно всеки служител да разбира и оценява това, което получава като допълнетелно възнаграждение.
При изграждането на бонус системата в Сименс Ком предизвикателството беше в обвързването на бонусите с резултатите на компанията/отдела/личния таргет и премахването на плащания от типа на 13 и 14 заплата. Хората бяха несигурни как тези промени ще се отразят на нивото на доходите им и това пораждаше огромна съпротива към промяната.
Как се справихме с проблема - изградихме много добре регламентира система от бонуси, с много ясни правила. Отговорността за опредялянето на индивудуалния размер, и таргетите на всеки служител бе поверена в ръцете на ръководителя на отдела. За успеха на реформата допринесе и начина на комуникиране на програмата към всички служители - освен официалните презентации пред всички служители и в отделите, в интранет мрежата на фирмата бяха публикувани въпроси и отговори свързани с въвеждането на бунусната система и класификатора на длъжностите.
Изградената бонусната система се базира изключително но обективни и измерими цели. Беше преценено, че поставянето на субективни цели ( инициативност, работа в екип например) крие голям риск в постигането на обективна оценка в края на отчетния периода и това би породило напрежение и недоверие на служителите и съответно намаляване на тяхната мотивация. Затова заложихме, изцяло на цифрови показатели с конкретен метод за оценка и генериране на краен резултат със стойностно изражение. При окончателното изплащане на бонуса, всеки служител получава в писмен вид начина на калкулация на сумата, и така постигаме яснота и прозрачност в начина на калкулация.
Бонусната система е свързана с длъжностните нива в йерархията. При по-ниските нива, процентното съотношение на променливата част от годишния доход е по-малко. При по-високите нива е по-голямо. В Сименс таванът за променливо възнаграждение е 40%.
Първата година от въвеждане на бонусите беше най-тежка заради неяснотата от новото бъдеще. След това, като се видя, че системата е работеща, мотивираща и много прозрачна и дава реални възможнасти при много добри резултати да се увеличават доходите повечето поискаха променливата част от годишния им доход да е с по-висок процент.
Как е извършена бонусната реформата в Сименс на практика?
Основната идея - да се премине от твърдо заплащане към комбинирано, обвързано с резултатите на компанията- стартира с оценка на длъжностите и с обвързването им с конкретни нива на възнаграждение. Като резултат се получи ясно структурирана система на годишния доход, с добре дефинирани долни и горни граници на фиксираното и променливото възнаграждение.
Борислав Николов, Софийска Вода. Ротацията на персонала като възможност за идентифициране на служители, подходящи за вътрешно-фирмено, кариерно развитие и елиминиране на ситуации, в които има “незаменими служители”, които няма с кой да бъдат заменени при необходимост.
В Софийска Вода са направили експеримент. Съставили са работна група от сто служителя, на които е представена ротационната програма. Предварително всеки участник е попълнил въпросници, на база на които му е съставен профил. Направените ротации са били насочени към позиции във фирмата, на които е дефинирана възможност за поява на “незаменими служители”. Целта на направените ротации е била да се определи ясно в кризисна ситуация в различни отдели кои служители от други отдели могат да са от полза за излизане от ситуацията, без да пречат или нарушават дейността на отдела, от който са взети.
Изводите от експеримента са, че успешна ротация се осъществява за не по-малко от година. Необходими са много съпричастност на служителите, инат, упоритост и мотивация. От друга страна този експеримент е дал възможност на служителите, които са участвали в него, на практика да докажат уменията си.
Стоян Ганев, Херти-М.
В Херти-М съществува работеща схема за размяна на позициите на персонала. Идеята е размяна на ролите – продавачът става купувач, а купувачът продавач. По този начин се постига голяма степен на разбиране на бизнеса на фирмата като цяло и голяма степен на толерантност и готовност за екипна и междуекипна работа.
Любен Станев, Дипломат - коментар върху работещата в Дипломат бонусна схема
Бонесната схема е обвързана с нивото на моралност и лоялност на служителите и работниците.
Залага се на стандартния пакет стимули и бонуси. Тържествата; събитията, свързани със семействата на служителите; както и паричните премии са важна част от сближаването между хората. Интересни премии, които се дават за прослужено време са: при 15г стаж във фирмата се дават 10 максимални за трудовия стаж на служителя заплати в брой. При 20г стаж - стимулът е 15 максимални негови заплати. В една от фирмите има група от 8 човека, които са силно мотивирани поради вече натрупан голям трудов стаж. Тяхното представяне като служители и работници е по-добро от много от по-новите служители на по-високи нива в йерархията.
Други парични стимули – при едногодишен стаж във фирмата се дават 200,00 лв при излизане на служителя/работника в годишна отпуска и при използването й за активно почиване. За целта се изисква документ за достоверността на активната почивка.
Какво става с хората, които “предават” фирмата и напуснат, за да отидат при конкуренцията, въпреки че е инвестирано в тях.
Хората, които напускат, за да отидат при конкуренцията губят бонусите си – не им се изплаща онази част от бонусите, които са обвързани с тяхната лоялност. За целта бонусите са разделени на две основни части – за резултати и за лоялност. Самите бонуси се изплащат със закъснение от 6 месеца или 1година.
HR среща Казанлък, сесия №1: "Кариерно развитие"
21 януари 2005 г., петък
Сесия №1: "Кариерно развитие"
Водещ: Йорданка Здравкова, Мениджър Човешки Ресурси, Happy ООД
Вижте PowerPoint презентация
Сесията беше открита с представяне на методиката за вътрешно-фирмено кариерно развитие. Представена беше структурата на Хепи - 80% от работещите в обектите са студенти, без предишен стаж и квалификация. В Хепи работят между 1500 и 1900 човека (в натоварените сезони), в цялата страна. Възрастта им е до 30 г. Повече от 80% от служителите са пример за кариерно развитие.
Представена беше методиката на Хепи за определяне на служителите, подходящи за кариерно развитие. Тя включва интервюта с всеки служител – при назначаването му и в процеса на работа, както и периодично предоставяне на информация за възможностите за кариерно развитие в компанията. Създаването и актуализирането на профили на служителите помага за идентифициране на хората, с които би било подходящо да са работи в посока развитието им в компанията.
Качеството на работата в Хепи се извършва чрез постоянни оперативни провер к и . Самите служители се оценяват на три месеца. Получените резултати подпомагат годишната атестация на персонала .
Мениджмънта на Хепи е избрало вътрешно-фирменото кариерно развитие поради икономически и психологически съображения. Инвестицията във всеки служител е достатъчно голяма, за да е целесъобразно допълнително обучение и развитие на служителите. Допълнителните обучения, освен специфични за дейността на Хепи умения и знания, включват и езикови курсове, като те са съобразени с работното време на служителите.
Методиката за развитие и оценка на персонала се прилага и спрямо топ-мениджмънта на компанията. Тук фокусът е върху уменията и потенциала на ръководните кадри. Прилагат се екипни диагностики на период от 6 месеца, атестации и се поставят конктретни задачи, свързани с подобряване екипната дейност. Изследва се способността и нагласата за вземане на решение в нетрадиционна обстановка и по несвойствени за служителите въпроси. Наред с общите тестове се прилагат специфични присохологични тестове за всеки отдел.
За тази цел се използват assessment centers. Фирмената политика на фирмата е наложила използването на assessment centers. Конкретният избор е бил наложен от доброто предложение, което са получили от консултантите, към които са се обърнали за помощ.
Не е честа практика, но се толерират всички служители, които не желаят по-нататъшно кариерно развитие. Основни причини за това са задоволство от моментната позиция и отговорности или желание за развитие в други области и фирми.
Таня Караджова, Сименс – Компанията използва метод неречен "Staff dialoge" за развитието на хората си и тяхното кариерно развитие. Това е документ, в който служител и ръководител се договарят в писмен вид за основните цели, отговорности, компетенции, които следва да се развиват през финансовата година, следващи стъпки в кариерното развитие на служителя и неговият годишен доход. След 1 година процесът се повтаря, като преди това се прави анализ на свършената работа по договореностите от предишния Staff dialogue. Този инструмент е изключително ефективен не само за кариерното развитие на персонала, но е и отлично средство за планирането на обучението, както и за лесното идентифициране на подходящи за вътрешни конкурси служители. В Сименс развитието на личната професионална кариера се разглежда в две посоки: вертикална и хоризонтална. При вертикалната се цели развитие в посока мениджърска длъжност, а при хоризонталната експертно развитие.
Сесия №1: "Кариерно развитие"
Водещ: Йорданка Здравкова, Мениджър Човешки Ресурси, Happy ООД
Вижте PowerPoint презентация
Сесията беше открита с представяне на методиката за вътрешно-фирмено кариерно развитие. Представена беше структурата на Хепи - 80% от работещите в обектите са студенти, без предишен стаж и квалификация. В Хепи работят между 1500 и 1900 човека (в натоварените сезони), в цялата страна. Възрастта им е до 30 г. Повече от 80% от служителите са пример за кариерно развитие.
Представена беше методиката на Хепи за определяне на служителите, подходящи за кариерно развитие. Тя включва интервюта с всеки служител – при назначаването му и в процеса на работа, както и периодично предоставяне на информация за възможностите за кариерно развитие в компанията. Създаването и актуализирането на профили на служителите помага за идентифициране на хората, с които би било подходящо да са работи в посока развитието им в компанията.
Качеството на работата в Хепи се извършва чрез постоянни оперативни провер к и . Самите служители се оценяват на три месеца. Получените резултати подпомагат годишната атестация на персонала .
Мениджмънта на Хепи е избрало вътрешно-фирменото кариерно развитие поради икономически и психологически съображения. Инвестицията във всеки служител е достатъчно голяма, за да е целесъобразно допълнително обучение и развитие на служителите. Допълнителните обучения, освен специфични за дейността на Хепи умения и знания, включват и езикови курсове, като те са съобразени с работното време на служителите.
Методиката за развитие и оценка на персонала се прилага и спрямо топ-мениджмънта на компанията. Тук фокусът е върху уменията и потенциала на ръководните кадри. Прилагат се екипни диагностики на период от 6 месеца, атестации и се поставят конктретни задачи, свързани с подобряване екипната дейност. Изследва се способността и нагласата за вземане на решение в нетрадиционна обстановка и по несвойствени за служителите въпроси. Наред с общите тестове се прилагат специфични присохологични тестове за всеки отдел.
За тази цел се използват assessment centers. Фирмената политика на фирмата е наложила използването на assessment centers. Конкретният избор е бил наложен от доброто предложение, което са получили от консултантите, към които са се обърнали за помощ.
Не е честа практика, но се толерират всички служители, които не желаят по-нататъшно кариерно развитие. Основни причини за това са задоволство от моментната позиция и отговорности или желание за развитие в други области и фирми.
Таня Караджова, Сименс – Компанията използва метод неречен "Staff dialoge" за развитието на хората си и тяхното кариерно развитие. Това е документ, в който служител и ръководител се договарят в писмен вид за основните цели, отговорности, компетенции, които следва да се развиват през финансовата година, следващи стъпки в кариерното развитие на служителя и неговият годишен доход. След 1 година процесът се повтаря, като преди това се прави анализ на свършената работа по договореностите от предишния Staff dialogue. Този инструмент е изключително ефективен не само за кариерното развитие на персонала, но е и отлично средство за планирането на обучението, както и за лесното идентифициране на подходящи за вътрешни конкурси служители. В Сименс развитието на личната професионална кариера се разглежда в две посоки: вертикална и хоризонтална. При вертикалната се цели развитие в посока мениджърска длъжност, а при хоризонталната експертно развитие.
Абонамент за:
Публикации (Atom)